Die meisten Führungskräfte warten. Sie warten darauf, dass die Geschäftsführung ihnen sagt, wie gute Führung aussieht. Andy Grove, der legendäre Intel-CEO, sah das anders.
Sein Gedanke: Als Führungskraft bist du – egal auf welcher Ebene – selbst CEO deiner Organisation. Ein Micro-CEO. In dieser Folge schauen wir uns an, was das konkret bedeutet und welche neuen Aufgaben daraus für dich entstehen.
Die wichtigsten Erkenntnisse
- Der Kerngedanke stammt von Andy Grove, Mitgründer und CEO von Intel, Erfinder der OKR-Methode und 1997 vom Time Magazine zum „Man of the Year“ gekürt.
- Das Zitat als Grundlage: „Als Führungskraft, egal auf welcher Ebene, bist du selbst CEO einer Organisation. Warte nicht darauf, dass dir deine Vorgesetzten die Grundsätze guter Führung diktieren.“
- Micro-CEO heißt proaktiv handeln. Du kannst die Leistung deines Teams verbessern – unabhängig davon, ob der Rest des Unternehmens mitzieht oder nicht.
- Die Kernaufgabe einer Führungskraft ist laut Grove, das Geschäftsmodell des eigenen Teams zu gestalten. Das ist strategische, keine operative Arbeit.
- Alles beginnt beim Kunden: Wer sind die (oft internen) Kunden und Stakeholder deines Teams – und was sind ihre Wünsche, Probleme und Anforderungen?
- Dann folgt die Wertschöpfung: Welche Tätigkeiten schaffen Wert, welche nicht? Wo sind die größten Hebel und Engpässe?
- Zuletzt das Team: Welche Personen und Kompetenzen brauchst du – und wer sitzt auf der richtigen Position?
- Diese Fragen ändern sich nie – vom ersten Team bis zur Geschäftsführung. Es ändert sich nur die Größe des Hebels.
Micro-CEO im Detail
Der Begriff geht zurück auf Andy Grove, Mitgründer und langjähriger CEO von Intel. Intel hat das Wachstum der Computer- und Internet-Ära durch die Entwicklung von Mikroprozessoren maßgeblich mitgeprägt. Hierzulande kennen ihn nur wenige, dabei gehört Grove zu den herausragenden CEOs des letzten Jahrhunderts – 1997 wurde er vom Time Magazine zum „Man of the Year“ ernannt. Bekannt ist er heute vor allem als Erfinder der OKR-Methode (Objectives and Key Results): ein einfaches, aber wirksames Zielsystem aus dem Silicon Valley, das bis heute ein Herzstück von Google ist. Auf Grove gestoßen bin ich über John Doerrs Buch Measure What Matters, in dem zwei Personen gefeiert werden: Andy Grove als Urheber der OKR-Methode und Bill Campbell (Trillion Dollar Coach).
Groves eigenes Buch High Output Management ist ein Schwergewicht – Silicon-Valley-Größen schwören darauf. Es ist nicht das einfachste Führungsbuch, aber es enthält außergewöhnlich gute Ansätze. Zwei Konzepte prägen seine Philosophie: das Leverage-Konzept (Wo hat eine Führungskraft den größten Hebel?) und die Überzeugung, dass dieser größte Hebel im Training des Teams und in regelmäßigen Eins-zu-eins-Gesprächen liegt. Seine Führungsphilosophie ist systematisch und strukturiert – und gleichzeitig sehr auf persönliche und berufliche Entwicklung der Menschen ausgerichtet.
Daraus folgt eine konkrete Kernaufgabe für jede Führungskraft: das Geschäftsmodell des eigenen Teams zu gestalten. Schon die Sprache ist ungewöhnlich. „Geschäftsmodell des eigenen Teams“ – das ist kein klassischer Führungsjargon, sondern die Denkweise eines Geschäftsführers. Und genau darum geht es beim Micro-CEO. Wer ernsthaft zum Unternehmenserfolg beitragen will, sollte sich Zeit für drei Bausteine nehmen:
- Der Kunde – alles beginnt hier. Wer sind die direkten Kunden deines Teams? Oft sind das interne Kunden, manchmal externe, dazu kommen Stakeholder wie dein Vorgesetzter. Was sagen diese Kunden über eure Arbeit, und was sind ihre Wünsche, Probleme und Anforderungen? Die meisten machen sich darüber gar keine Gedanken. Der erste Schritt: Zettel und Stift nehmen, mit dem Team brainstormen – und dann tatsächlich Interviews führen. Denn viele Anforderungen sind implizit und unausgesprochen. Das ist dieselbe Logik wie Amazons „Customer Obsession“: vom Kunden rückwärts denken.
- Die Wertschöpfung – das Geschäft. Welche Aufgaben im Team sind wertschöpfend, welche nicht? Bist du projektorientiert, lautet die Frage: Welche Projekte und Meilensteine sind für die Kunden besonders wichtig? Bist du prozessorientiert, geht es um die Wertschöpfungsprozesse: Wo lässt sich verschlanken, wo steckt Verschwendung (Stichwort: die sieben Arten der Verschwendung aus dem Lean Management)? Wo liegen die größten Hebel und Engpässe?
- Die Menschen – das Team. Welche Personen und Kompetenzen brauchst du? Vielleicht sogar welche externen Partner? Wie ist dein Team heute besetzt, was sind Stärken und Schwächen, und sitzen die richtigen Leute auf den richtigen Positionen? Wo sind die größten Entwicklungspotenziale?
Diese drei Bausteine zusammen ergeben eine Strategy Map: aus der Vogelperspektive alle Bestandteile deines Teams auf einem Blatt Papier. Wichtig ist die Einsicht, dass das keine operative Tätigkeit ist, sondern eine strategische. Genau solche strategischen Themen bleiben im Alltag oft auf der Strecke. Wenn dir die Zeit dafür fehlt, liegt es meist daran, dass du sie bisher schlicht nicht investiert hast. Investierst du sie – allein und gemeinsam mit dem Team, über mehrere Meetings hinweg –, wird eure Mission klar, eure Ziele werden schärfer und es wird eindeutig, welche Tätigkeiten Vorrang haben. Und das Beste: Diese Fragen ändern sich nie. Vom ersten Team als Teamleiter bis zur Geschäftsführung bleibt der Kern gleich. Was wächst, ist nur der Weitblick und die Größe des Hebels.
Wer den größeren Rahmen sucht, findet ihn in der Folge CEO-Mindset und in der Frage, was eine gute Führungskraft ausmacht. Die Haltung dahinter – proaktiv handeln, statt auf Vorgaben zu warten – ist im Kern, Verantwortung zu übernehmen. Wie aus diesem Denken ein durchgängiges System wird, zeigt Führung mit System.
Häufige Fragen zum Micro-CEO
Was bedeutet Micro-CEO? Ein Micro-CEO ist eine Führungskraft, die ihren eigenen Bereich führt, als wäre er ein eigenständiges Unternehmen. Der Begriff geht auf Andy Grove (Intel) zurück: Egal auf welcher Ebene du führst, du bist selbst CEO deiner Organisation. Du wartest nicht auf Vorgaben von oben, sondern gestaltest Führung und Ergebnisse deines Teams proaktiv – unabhängig davon, ob der Rest des Unternehmens mitzieht.
Was ist die Kernaufgabe einer Führungskraft nach Andy Grove? Das Geschäftsmodell des eigenen Teams zu gestalten und damit den Unternehmenserfolg voranzutreiben. Das ist eine strategische, keine operative Aufgabe. Sie beantwortet drei Fragen: Wer sind unsere Kunden? Wie sieht unsere Wertschöpfung aus? Welche Menschen und Kompetenzen brauchen wir im Team?
Was ist eine Strategy Map? Eine Strategy Map ist die Vogelperspektive auf dein Team – alle wesentlichen Bestandteile auf einem Blatt Papier. Sie verbindet die drei Bausteine Kunden, Wertschöpfung und Team und macht sichtbar, wo die größten Hebel und Engpässe liegen. So entsteht Klarheit über Mission, Ziele und Prioritäten.
Worin unterscheidet sich der Micro-CEO vom klassischen Führungsverständnis? Die klassische Führungskraft wartet auf Grundsätze und Praktiken von oben und arbeitet stark operativ. Der Micro-CEO denkt unternehmerisch: Er handelt proaktiv, übernimmt zusätzlich strategische Aufgaben und kümmert sich aktiv um das Geschäftsmodell, die Kunden und die Entwicklung seines Teams.
Bücher & Ressourcen aus der Folge
- John Doerr – Measure What Matters: das Standardwerk zur OKR-Methode; hier wird Andy Grove als ihr Urheber gewürdigt.
- Andy Grove – High Output Management: Groves Klassiker zu Leverage, Team-Training und Eins-zu-eins-Gesprächen – ein Buch für Fortgeschrittene.
- Eric Schmidt – Trillion Dollar Coach: über Bill Campbell, die zweite Person, die Doerr in Measure What Matters feiert.
Mehr dazu in meinen Buchempfehlungen zu Führung.
Diese Folge gehört zum Thema Führung.
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Transkript
Herzlich willkommen zur Folge 115: Jede Führungskraft ist ein Micro-CEO. Heute geht es wieder um das Thema Führung – genauer gesagt um das Führungsverständnis. Und das ist wichtig, egal ob du in einem riesigen Konzern unterwegs bist oder im kleinen Mittelstand, egal ob du heute schon ein Team von zehn, zwanzig oder dreißig Mitarbeitern leitest oder einfach die Ambition hast, vielleicht mal Führungskraft zu werden.
Ich möchte mit einem Zitat starten, das die Grundlage für die gesamte Folge ist. Es stammt von Andy Grove – zu ihm gleich mehr. Das Zitat lautet sinngemäß: „Als Führungskraft, egal auf welcher Ebene, bist du selbst CEO einer Organisation. Warte nicht darauf, dass dir deine Vorgesetzten die Grundsätze und Praktiken guter Führung diktieren. Als Micro-CEO kannst du die Leistung und Produktivität deines Teams verbessern – unabhängig davon, ob der Rest des Unternehmens mitzieht oder nicht.“
Eine spannende Aussage. Aus meiner Sicht stecken darin mehrere Punkte. Was heißt dieser Grundgedanke „Micro-CEO“ eigentlich? Welche Aufgaben werden dadurch für dich relevant? Und was hat das zur Folge? Wenn du dich als Micro-CEO siehst, hast du auf jeden Fall andere Aufgaben als die klassische Sichtweise einer Standard-Führungskraft.
Der erste Gedanke: „Warte nicht darauf, dass dir deine Vorgesetzten die Grundsätze guter Führung diktieren.“ Das ist ein wichtiger Aspekt. Ich habe in diesem Podcast schon oft über Proaktivität gesprochen, und ich glaube, die gehört hier mit hinein. Als Micro-CEO hast du nicht nur ein breites, ganzheitliches Aufgabenspektrum – du kannst auch proaktiv handeln und musst nicht warten, bis dir jemand vorgibt, welche Führungsprinzipien du an den Tag legen sollst.
Vorher aber kurz zum Urheber dieser Aussage: Andy Grove. Vielleicht hast du von ihm schon gehört, in der Regel aber nicht. Grove war Mitgründer von Intel. Intel hat das enorme Wachstum der Computer- und Internet-Ära durch die Entwicklung von Mikroprozessoren maßgeblich mitgeprägt. Alle Computer und Smartphones, die wir heute nutzen, sind davon stark geprägt. Andy Grove gehört zu den herausragenden CEOs des letzten Jahrhunderts – und es ist eigentlich schade, dass ihn hierzulande kaum jemand kennt. 1997 wurde er unter anderem vom Time Magazine zum „Man of the Year“ ernannt. Das war zum Ende seiner Karriere.
Heute kennt man Andy Grove vor allem als Erfinder der sogenannten OKR-Methode – Objectives and Key Results. Das ist ein systematisches, strukturiertes Zielsystem: sehr simpel, sehr einfach, aber dennoch sehr hilfreich, gerade in agilen, modernen Unternehmensumfeldern. Ich bin das erste Mal richtig in die Tiefe eingestiegen über das Buch Measure What Matters von John Doerr, der die OKR-Methode dort zerlegt. Wichtig ist zu verstehen: OKR setzt sich aus mehreren Elementen zusammen. „Objectives“ sind inspirierende Ziele, die manchmal sehr qualitativ und gar nicht so greifbar sind. „Key Results“ sind messbare Meilensteine. Ein Objective und seine Key Results gehören immer zusammen. Und die dritte magische Komponente, die Doerr beschreibt, ist der regelmäßige Austausch über diese Ziele. Zu OKR gehört also nicht nur die Zieldefinition, sondern auch der regelmäßige Austausch. Vielleicht kennst du andere Frameworks wie SMART – mir persönlich liegt das OKR-Modell deutlich mehr. Es gibt Dutzende weiterer Modelle, aber OKR kommt aus dem Silicon Valley und ist dort sehr verbreitet.
Wie bin ich überhaupt auf Andy Grove gestoßen? In Measure What Matters gibt es Lobeshymnen über zwei Personen. Einmal Andy Grove als Urheber der OKR-Methode und als CEO von Intel, der ein sehr strukturiertes, dynamisches und attraktives Arbeitsumfeld geboten und über Jahrzehnte enormes Unternehmenswachstum mitgetrieben hat. Die zweite Lobeshymne gilt Bill Campbell – über ihn gibt es das Buch Trillion Dollar Coach, eine absolute Empfehlung. Das sind die beiden Personen, die ich aus diesem Buch entnommen habe.
Andy Grove hat auch selbst ein wahres Schwergewicht geschrieben: High Output Management. Egal ob Mark Zuckerberg oder vergleichbare Executives gerade im Silicon Valley – viele schwören auf dieses Buch. Ich habe es im Nachgang natürlich auch gelesen. Dazu muss ich sagen: Es ist definitiv ein Buch für Fortgeschrittene und nicht das einfachste Führungsbuch. Aber es enthält unfassbar gute Ansätze, gerade am Anfang ist es ein sehr ungewöhnliches, spannendes Buch. Zum Ende hin wird es etwas zäh. Drinnen stecken spannende Konzepte – etwa das Leverage-Konzept: die Frage, wie du als Führungskraft den größten Hebel hast. Grove geht stark darauf ein und ist außerdem ein großer Verfechter von Eins-zu-eins-Gesprächen und Team-Trainings. Er sagt: Der größte Hebel einer Führungskraft besteht darin, das Team zu trainieren und sich immer wieder Zeit für Team-Trainings zu nehmen. OKR schneidet er in dem Buch nur kurz an – wer wirklich in die Methodik einsteigen will, schaut sich eher Measure What Matters an.
Das ist ein kurzer Abriss zu Andy Grove und seinem Umfeld. Du merkst: Seine Führungsphilosophie hat viel mit Systematik und strukturierter Herangehensweise zu tun, aber eben auch viel mit Eins-zu-eins-Gesprächen, mit Training, mit persönlicher und beruflicher Entwicklung. Ein fester Bestandteil seines Führungsverständnisses war eben jener Satz vom Anfang: Als Führungskraft bist du selbst CEO einer Organisation; warte nicht auf Vorgaben; als Micro-CEO kannst du die Leistung deines Teams verbessern, unabhängig davon, ob der Rest des Unternehmens mitzieht.
Was heißt das jetzt konkret? Daraus entstehen einige Kernaufgaben für jede Führungskraft. Laut Grove besteht die Kernaufgabe einer jeden Führungskraft darin, das Geschäftsmodell des eigenen Teams zu gestalten und dadurch den Erfolg des Unternehmens mit voranzutreiben. Schon die Sprache fällt auf: „das Geschäftsmodell des eigenen Teams“ – das ist keine Sprache, die im klassischen Führungsjargon verwendet wird, sondern eher im Start-up oder als Geschäftsführer eines Unternehmens. Da macht man sich viele Gedanken über das Geschäftsmodell. Und Grove sagt: Ein wichtiger Bestandteil der Führungsarbeit besteht darin, sich über das Geschäftsmodell des eigenen Teams Gedanken zu machen. Denn der alleinige Grund einer Führungskraft – daher auch der Titel High Output Management – ist die Frage: Wie kann man den Output, die Ergebnisse für das Unternehmen, mit seinem Team verbessern und optimieren?
Wer als Führungskraft ernsthaft zum Unternehmenserfolg beitragen möchte, sollte Zeit investieren und Antworten auf einige fundamentale Fragen finden – rund um das Geschäftsmodell des eigenen Teams.
Das Geschäftsmodell beginnt immer mit der grundlegenden Frage: Wer sind die direkten Kunden des Teams? Das können interne Kunden sein. Wenn es ein kleines Unternehmen ist und du im Key-Account-Management oder Vertrieb arbeitest, sind es auch externe Kunden – gerade im Konzern sind es vorrangig interne Kunden. Aber jedes Team hat Kunden. Dazu kommen Stakeholder: Dein Vorgesetzter zum Beispiel ist auch ein Stakeholder. Wer sind die Stakeholder deines Teams? Was sagen diese internen Kunden über eure Arbeit, und was sind ihre Wünsche, Probleme und Anforderungen?
Alles beginnt beim Kunden – und von da aus rückwärts zu denken. Das ist übrigens eine der Grundphilosophien von Amazon: Customer Obsession. Dazu habe ich eine eigene Folge gemacht, in der ich durch die Leadership Principles von Amazon gehe. Das wichtigste Prinzip ist „Customer First“ bzw. „Customer Obsession“: Führungskräfte denken vom Kunden rückwärts. Genau das ist gemeint – sich mit den Kunden auseinanderzusetzen und auch mit ihnen zu sprechen. Die meisten machen sich überhaupt keine Gedanken über ihre Kunden. Der erste Schritt: Zettel und Stift nehmen oder mit dem Team brainstormen – wer sind unsere Kunden, was sind Wünsche, Probleme, Anforderungen, wie können wir unsere Arbeit für die internen Kunden verbessern und anderen Abteilungen das Leben erleichtern? Schritt zwei: ein Interview führen. Wünsche, Probleme und Anforderungen sind manchmal unausgesprochen und implizit – die gilt es zu erörtern und die entsprechenden Fragen zu stellen. Das können auch mehrere Interviews sein. Das machen die wenigsten, aber es ist Gold wert, wenn du das Geschäftsmodell deines eigenen Teams verstehen möchtest.
Wenn du dabei etwas Klarheit gewonnen hast, ist der nächste Schritt, rückwärts zu schauen: Was sind die Aufgaben im Team? Welche Aufgaben sind wertschöpfend, welche nicht? Das hängt vom Team ab. Ist das Team projektorientiert, lautet die Frage: Welche Projekte sind gerade besonders wichtig und hochrangig für unsere Kunden, und welche Prozesse oder Meilensteine innerhalb der Projekte sind besonders wichtig? Hast du eine klassische Abteilung, vielleicht sogar in der Produktionsorganisation, bist du eher prozessorientiert: Was sind die wertschöpfenden Tätigkeiten, wie kann man sie verbessern und verschlanken? Da geht es um Verschwendung. Vielleicht hast du schon von „Muda“ gehört, den sieben Arten der Verschwendung aus dem Lean Management – das kannst du übrigens überall anwenden, egal ob im Produktionsumfeld oder nicht. Und dann die Frage: Welche Tätigkeiten sind nicht wertschöpfend? Erstelle dir dazu eine Mindmap, mach ein Brainstorming: Welche Personen haben welche Aufgaben, was sind die Kernaufgaben und was ist nur unterstützend? Wo ist der größte Hebel, wo sind die größten Optimierungspotenziale und Engpässe?
Der dritte Baustein: Welche Personen und Kompetenzen benötigst du im Team – und vielleicht sogar welche externen Partner? Schau dir an, wie das Team heute besetzt ist. Was sind Stärken und Schwächen einzelner Personen? Sitzen sie auf den richtigen Positionen? Wo sind die größten Optimierungs- und Entwicklungspotenziale bei deinen Mitarbeitern?
Du merkst: Es geht darum, das Geschäftsmodell deines Teams zu erarbeiten. Such gern mal nach dem Begriff „Strategy Map“. Darum geht es: Du erarbeitest aus der Vogelperspektive alle Bestandteile deines Teams auf einem Blatt Papier. Das ist der Idealzustand, um das Ganze zu verstehen. Und es reicht eben nicht, für zehn Minuten das Leitbild oder das neueste Strategiepapier des Unternehmens zu lesen. Es ist wichtig, sich Zeit zu nehmen, Interviews zu führen – mit internen Kunden, mit Stakeholdern, aber auch mit den Teammitgliedern. Sie auf der einen Seite abzuholen, auf der anderen ehrliches Feedback einzuholen. Das ist am Ende der Grundbaustein, das Fundament, um dich und dein Team zu verbessern.
Und genau das hat Andy Grove als Kernaufgabe einer Führungskraft beschrieben: Alles beginnt mit dem Geschäftsmodell deines eigenen Teams. Es zu gestalten und voranzutreiben. Ganz wichtig: Das ist keine operative, sondern eine strategische Tätigkeit. Führungskräfte, die schon lange dabei sind und ein größeres Team haben, können ein Lied davon singen, dass solche strategischen Themen oft auf der Strecke bleiben. Wenn du als Führungskraft das Gefühl hast, dir fehlt die Zeit und der Fokus dafür, liegt es meist daran, dass du diese Zeit bisher nicht investiert hast. Investierst du sie – für dich und gemeinsam mit dem Team, über mehrere Meetings hinweg, indem du das Thema immer wieder adressierst, dir eine kleine Präsentation baust und sie auch mit deinem Vorgesetzten besprichst –, dann ist eure Mission als Team klar, eure Ziele werden klarer, und es wird viel eindeutiger, welche Tätigkeiten Vorrang haben.
Das ist eine grundlegende Aufgabe, die wir im Mentoring rund um das Thema Führung auch ganz zu Beginn machen. Unabhängig von Themen der persönlichen Entwicklung wie einem persönlichen Leitbild ist das ein fundamentales Thema, wenn es darum geht, die Performance des eigenen Teams voranzubringen und als Führungskraft persönlich zu wachsen.
Du merkst: Diese Tätigkeit ändert sich nicht. Ob du deine erste Führungsrolle als Teamleiter hast oder später vielleicht Geschäftsführer bist – es ändert sich der Weitblick, der Hebel und die Größe des Geschäftsmodells. Was sich aber nicht ändert, sind die Fragen: Wer sind die Kunden? Wie sieht die Wertschöpfung aus, also die Prozesslandkarte? Und wer sind die Personen, die man im Team braucht? Das ist die Vogelperspektive, die sogenannte Strategy Map.
Ich lade dich herzlich ein, das einmal für dein Team umzusetzen und zu brainstormen. Das soll es für diese Folge gewesen sein. Ich hoffe, du konntest wieder einige Impulse mitnehmen.
