Junge Führungskräfte sind motiviert. Sie wollen ihre Handschrift hinterlassen, schnell etwas verändern und zeigen, dass sie es draufhaben.

Genau dieser Drang ist der größte Fehler. Wer neu in eine Rolle kommt, hat keinen Kontext. Und ohne Kontext richtet schnelles Handeln meist mehr Schaden als Nutzen an.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Der größte Fehler junger Führungskräfte ist Aktionismus: schnell verändern, um sich zu beweisen.
• Das gilt nicht nur für junge Führungskräfte, sondern für jeden, der neu in ein bestehendes System kommt – neues Unternehmen, neue Abteilung, neues Team.
• Junge Führungskräfte sind besonders gefährdet: Sie haben wenig Erfahrung, aber viel Gestaltungsspielraum.
• Chestertons Zaun: Entferne niemals einen Zaun, ohne zu verstehen, warum er dort steht. Bestehende Strukturen haben oft gute Gründe, auch wenn die nicht sofort sichtbar sind.
• Der Schaden zeigt sich selten sofort – meist erst Monate später, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist.
• Die ersten 100 Tage sind zum Verstehen da, nicht zum Verändern: Fragen stellen, zuhören, mit erfahrenen Kollegen sprechen.
• Verstehe, bevor du handelst. Wer erst nach zwei, drei Monaten Initiativen einleitet, dessen Entscheidungen haben Hand und Fuß.

Der größte Fehler junger Führungskräfte im Detail

Stell dir zwei Menschen auf einem Spaziergang vor. Sie wollen eine Straße überqueren und stoßen auf einen Zaun, der ihnen den Weg versperrt.

Der erste sagt: „Lass uns den Zaun entfernen. Er erfüllt offensichtlich keinen Zweck und stört nur.“

Der zweite hält ihn zurück: „Nein. Wir sollten den Zaun nicht entfernen – zumindest nicht, bis wir verstanden haben, warum er überhaupt gebaut wurde.“

Diese Szene stammt vom britischen Schriftsteller und Philosophen G. K. Chesterton, der sie 1929 beschrieben hat. Die Lektion daraus ist einer der wichtigsten Grundsätze für jede neue Führungskraft. Sie lautet: Verstehe, bevor du handelst. Bestehende Systeme, Strukturen und Traditionen haben oft gute Gründe, warum es sie gibt – auch dann, wenn diese Gründe auf den ersten Blick nicht ersichtlich sind. Erst die Hintergründe erforschen, den Zweck verstehen, dann verändern.

Der Fehler heißt Aktionismus. Junge Führungskräfte spüren den Drang, sich schnell zu beweisen. Es wird auch von ihnen erwartet, dass sie zügig Veränderungen bringen. Also setzen sie schnell etwas um – ohne den Kontext zu kennen. Schnelle Veränderung ohne tiefgreifende Analyse aber richtet oft mehr Schaden als Nutzen an. Das Tückische: Der Schaden kommt meist erst Monate später. Dann ist es zu spät.

Warum gerade junge Führungskräfte. Sie sind auf der einen Seite noch nicht erfahren. Auf der anderen Seite haben sie Gestaltungsmacht – sie können Dinge verändern, die andere nicht verändern können. Diese Kombination aus wenig Kontext und viel Einfluss ist gefährlich.

Geh in den Analysemodus. Die alte Faustregel der ersten 100 Tage meint genau das: erst verstehen, dann handeln. Komm vom hohen Ross runter und betritt die neue Rolle mit einer demütigen Haltung. Stell dir die richtigen Fragen: Warum existieren diese Strukturen und Prozesse? Wer profitiert heute davon, dass es sie gibt? Wer wäre von einer Veränderung betroffen?

Sprich mit erfahrenen Kollegen. Sie haben den Kontext, der dir am Anfang fehlt. Auch wenn dir als junger Führungskraft viel Skepsis entgegenschlägt: Steh darüber, führe Gespräche, viele Gespräche. Zuhören, mitschreiben, verstehen – bevor du irgendetwas tust.

Halte den Drang aus. Aktionismus fühlt sich kurzfristig gut an. Du hast das Gefühl, etwas bewegt zu haben, und kannst deinem Vorgesetzten von schnellen Ergebnissen berichten. Doch dieselben schnellen Entscheidungen fallen dir später auf die Füße. Aushalten ist die Devise: Aktionismus vermeiden, Gespräche führen, dich zurückhalten. Wenn du erst nach zwei, drei Monaten echte Initiativen einleitest, haben sie Hand und Fuß.

Sei transparent, entscheide nicht im stillen Kämmerlein. Bezieh deine Kollegen ein und teile deine Gedanken offen. Wer alleine im Verborgenen entscheidet, läuft gleich doppelt Gefahr: schlechte Entscheidungen zu treffen und das Team zu verlieren. Denn die Kollegen kennen den Kontext. Sie merken, wenn etwas keine gute Entscheidung ist – und dann entsteht ein Graben, du verlierst Vertrauen. Kein guter Start in eine neue Führungsrolle.

Wenn du heute eine neue Rolle übernimmst, wirst du den Drang spüren, dich schnell zu beweisen. Widersteh ihm. Denk an den Grundsatz: Entferne niemals einen Zaun, ohne zu verstehen, warum er dort ist.

Wie du eine neue Führungsrolle richtig startest, vertiefe ich auch in den ersten Schritten: Wer den Sprung ohne Vorerfahrung macht, findet in Führungskraft werden ohne Führungserfahrung die passende Grundlage. Wie du die erste 100 Tage als Führungskraft zum Verstehen statt zum Verändern nutzt, ist die direkte Fortsetzung dieser Idee. Den häufigsten Denkfehler beim Schritt in die Führung beleuchte ich in Führungskraft werden, und woran man echte Führungsstärke erkennt, in gute Führungskraft.

Häufige Fragen zu Fehlern junger Führungskräfte

Was ist der größte Fehler junger Führungskräfte? Aktionismus. Der Drang, sich schnell zu beweisen und sofort Veränderungen umzusetzen, ohne den Kontext der neuen Situation zu kennen. Schnelle Veränderung ohne Analyse richtet meist mehr Schaden als Nutzen an – und der Schaden zeigt sich oft erst Monate später.

Was bedeutet Chestertons Zaun für Führungskräfte? Chestertons Zaun ist ein Grundsatz: Entferne niemals einen Zaun, ohne zu verstehen, warum er dort steht. Übertragen auf Führung heißt das: Bestehende Strukturen, Prozesse und Traditionen haben oft gute Gründe. Verstehe diese Gründe, bevor du etwas abschaffst oder veränderst.

Wie sollte ich als neue Führungskraft die ersten Monate angehen? Geh in den Analysemodus. Nutze die erste Zeit zum Verstehen statt zum Verändern: Stell Fragen, hör zu, schreib mit und sprich mit erfahrenen Kollegen, die den Kontext kennen. Echte Initiativen kommen später – dann haben sie Hand und Fuß.

Warum sind junge Führungskräfte besonders gefährdet? Weil sie wenig Erfahrung, aber viel Gestaltungsspielraum haben. Diese Kombination verleitet dazu, schnell und ohne Kontext zu verändern. Erfahrene Kollegen ohne Gestaltungsmacht können diesen Fehler gar nicht in dieser Form machen.

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Transkript

Junge Führungskräfte sind oft sehr motiviert, sich zu beweisen. Sie wollen Veränderungen schnell umsetzen und ihre eigene Handschrift hinterlassen – gerade wenn sie neu in eine Rolle kommen. Neu in ein Unternehmen kommen, vielleicht die Abteilung wechseln. Das gilt nicht nur für junge Führungskräfte, das gilt natürlich auch für erfahrene. Aber gerade junge Führungskräfte machen diesen Fehler häufig – so lange, bis sie erst einmal auf die Nase fallen.

Das Ganze, worüber ich in dieser Folge spreche, ist nicht nur für junge Führungskräfte relevant, sondern für jede Person, die irgendwo in ein bestehendes System hineinkommt. Wenn du das Unternehmen wechselst, wenn du die Abteilung oder das Team wechselst. Das heißt, es gibt eine bestehende Struktur, ein bestehendes System, bestehende Prozesse – und du kommst neu hinein. Warum ist das gerade für junge Führungskräfte gefährlich? Weil sie auf der einen Seite noch nicht so erfahren sind, gleichzeitig aber Möglichkeiten der Gestaltung haben. Sie können Dinge verändern, und das können andere Personen meistens nicht.

Worum geht es also in dieser Folge? Ich möchte über den Grundsatz von Chestertons Zaun sprechen. Er ist einer der wichtigsten Grundsätze und setzt am größten Problem junger Führungskräfte an. G. K. Chesterton war ein britischer Schriftsteller und Philosoph Anfang des 20. Jahrhunderts. 1929 hat er eine hypothetische Szene beschrieben: Zwei Menschen sind gemeinsam auf einem Spaziergang. Als sie eine Straße überqueren wollen, stoßen sie auf einen Zaun, der die Straße blockiert. Der erste Mensch sagt zum zweiten: „Wir sollten den Zaun entfernen. Offensichtlich erfüllt er keinen Zweck, der stört hier nur.“ Der zweite sagt: „Achtung. Wir sollten den Zaun aus meiner Sicht nicht entfernen – zumindest nicht so lange, bis wir verstanden haben, warum der Zaun überhaupt errichtet wurde.“

Das ist der Gedanke von Chestertons Zaun. Die Lektion dahinter lautet: Bestehende Systeme, Strukturen oder Traditionen haben oft gute Gründe, warum es sie gibt – auch dann, wenn diese auf den ersten Blick nicht ersichtlich sind. Der Grundsatz: Du musst die Hintergründe erforschen und den Zweck verstehen, bevor du Dinge veränderst oder abschaffst. Oder kurz: Entferne niemals einen Zaun, ohne zu verstehen, warum er dort ist. Verstehe, bevor du handelst.

Denn der größte Fehler junger, neuer Führungskräfte ist Aktionismus. Vielleicht hast du das schon mal selbst erlebt, wenn du als Teammitglied eine neue Führungskraft bekommst. Unerfahrene Führungskräfte machen häufig den Fehler, dass sie sich beweisen wollen. Sie haben das Gefühl, sie müssten – und es wird auch von ihnen erwartet – schnelle Veränderungen bringen, schnell etwas umsetzen. Dann verfallen sie in Aktionismus. Das Problem: Schnelle Veränderung ohne eine tiefgreifende Analyse richtet oft mehr Schaden als Nutzen an. Der Schaden kommt meist erst einige Monate später – aber dann ist das Kind schon in den Brunnen gefallen.

Viel besser ist es, als junge oder neue Führungskraft in den Analysemodus zu gehen. Du hast vielleicht schon von der Faustregel der ersten 100 Tage gehört. Die Devise lautet: erst verstehen. Du hast keinen Kontext zu deiner Situation. Deswegen ist die größte Gefahr, ohne Kontext in Aktionismus zu verfallen. Komm vom hohen Ross runter und betritt die neue Rolle mit einer demütigen Haltung. Dir fehlt vollkommen der Kontext.

Es ist sehr wichtig, dir Fragen zu stellen: Warum existieren diese Strukturen oder Prozesse? Wer profitiert heute davon, dass es sie gibt? Und wer wäre von einer Veränderung betroffen? Es ist außerdem sehr sinnvoll, mit erfahrenen Kollegen zu sprechen. Diese Kollegen haben den Kontext, der dir am Anfang fehlt. Auch wenn dir gerade als junger Führungskraft viel Skepsis entgegengebracht wird: Du musst darüberstehen und erst einmal Gespräche führen. Viele Gespräche führen, zuhören, mitschreiben, versuchen zu verstehen, bevor du etwas machst und handelst.

Es fühlt sich vielleicht kurzfristig gut an, in Aktionismus zu verfallen. Das Gefühl, du hast etwas verändert. Du kannst zu deinem Vorgesetzten sagen: „Hey, ich habe hier etwas schnell umgesetzt, schnelle Ergebnisse erzielt.“ Aber ich kann dir sagen: Entlang des Weges, einige Monate später, fällt dir das auf die Füße. Aushalten ist die Devise. Aushalten, Aktionismus vermeiden, Gespräche führen, dich zurückhalten, verstehen, bevor du handelst. Denn wenn du erst zwei, drei Monate später wirklich Initiativen einleitest, dann haben diese Initiativen Hand und Fuß.

Es kann auch sinnvoll sein, deine Kollegen einzubeziehen und transparent zu sein, was deine Gedanken angeht. Triff keine alleinigen Entscheidungen im stillen Kämmerlein. Da läufst du große Gefahr, dass du nicht nur schlechte Entscheidungen triffst, sondern auch dein Team verlierst. Die Kollegen wissen in der Regel, dass es schlechte Entscheidungen sind, weil sie den Kontext haben. Dann baust du einen Graben auf, oder du verlierst das Vertrauen der Kollegen. Das ist keine gute Ausgangsbasis und kein guter Start in eine neue Führungsrolle.

Ganz wichtig also: Der größte Fehler junger Führungskräfte ist Aktionismus. Du wirst wahrscheinlich den Drang verspüren, dich schnell zu beweisen und zu zeigen, dass du kompetent bist – denn am Anfang wird viel auf dich geschaut. Aber versuche, diesem Drang zu widerstehen. Und denke immer an den Grundsatz: Entferne niemals einen Zaun, ohne zu verstehen, warum er dort ist.

Das war es für diese Folge. Liebe Grüße aus Hamburg, dein Tim.