Wenn smarte Ingenieure eine Aufgabe bekommen, wollen sie sie reflexartig optimieren, systematisieren, automatisieren. Doch das ist nicht der erste Schritt strategischer Führung. Bevor du etwas optimierst, solltest du etwas anderes tun: eliminieren.
In dieser Folge geht es darum, warum jedes Team mit der Zeit komplexer und langsamer wird, warum der größte Hebel im Weglassen liegt – und wie du systematisch erkennst und testest, was du streichen kannst.
Die wichtigsten Erkenntnisse
- Der erste Schritt strategischer Führung ist nicht optimieren, sondern eliminieren. Erst eliminieren, dann optimieren.
- Jedes System wird mit der Zeit komplexer (Entropie). Aus dynamischen werden träge Teams – immer mehr Arbeit fließt in Overhead statt in echte Wertschöpfung.
- Der größte Fehler smarter Ingenieure: etwas optimieren, das gar nicht existieren sollte. Optimierung wirkt produktiv und intelligent – setzt aber voraus, dass etwas überhaupt existieren sollte.
- Komplex ist langsam, simpel ist schnell. Mehr Prozesse → mehr Schnittstellen → mehr Abstimmung → weniger Tempo.
- Die radikale Frage vor jeder Optimierung: „Warum existiert das überhaupt – und löst es noch ein reales Problem?“
- Eliminieren ist ein Test, kein Risiko: bewusst pausieren und beobachten. Elon Musk: „Wenn sich niemand beschwert, hast du zu wenig entfernt.“
Eliminieren statt Optimieren: die Kernidee
Warum jedes System komplexer wird
Egal ob Team, Unternehmen oder Staat – jedes System wird mit der Zeit komplexer. Am Anfang ist alles schlank: wenige Personen, kurze Wege, schnelle Entscheidungen. Doch mit jedem gelösten Problem wächst Struktur: ein Tool, ein Report, ein Prozess, ein Meeting, eine Regel, eine neue Rolle. Jede einzelne Maßnahme kann sinnvoll sein – in Summe erzeugen sie Komplexität und lähmen das Team. Aus einem dynamischen wird ein träges Team: Alle sind genauso beschäftigt wie früher, aber immer mehr Arbeit fließt in Overhead und Bürokratie statt in die reale Wertschöpfung für den Kunden. Die Ursache ist fast immer dieselbe: Die meisten kennen nur eine Richtung – hinzufügen. Niemand sagt „Halt, wann entfernen wir mal etwas?“.
Der größte Fehler smarter Ingenieure
Der größte Fehler smarter Ingenieure ist, etwas zu optimieren, das gar nicht existieren sollte. Optimierung ist verführerisch: Sie fühlt sich produktiv an, ist messbar und wirkt intelligent. Aber jede Optimierung setzt voraus, dass etwas überhaupt existieren sollte – und genau das wird selten hinterfragt. Komplex ist langsam, simpel ist schnell. Deshalb gilt vor jeder Optimierung eine radikale Frage: Warum existiert das überhaupt? Welches Problem sollte es lösen – und gibt es dieses Problem noch, oder verwalten wir nur die Spuren einer alten Entscheidung? Etwas hinzuzufügen ist normal; etwas zu entfernen erfordert Mut und strategische Reife. Wer wachsen will, muss streichen; wer Tempo will, muss vereinfachen; wer Fokus will, muss Nein sagen.
Schritt 1: Outputs und Aktivitäten auf Wertschöpfung prüfen
Bevor du streichst, brauchst du ein Bild davon, was in deinem System wirklich Wert erzeugt. Sieh dein Team als Geschäftsmodell (eine „Strategy Map“): Rollen bedienen Prozesse, die einen Output erzeugen, der beim Kunden einen Outcome stiftet. Geh die Outputs durch – alles, was dein Team sichtbar produziert – und stell die unbequeme Frage: Wird das wirklich genutzt? Würde es jemand vermissen, wenn ihr es ab morgen nicht mehr liefert? Manches ist offensichtlich wertvoll, anderes existiert nur, weil es irgendwann mal jemand wollte (ein Report, den keiner liest; ein Status-Meeting, das nichts verändert). Dann dieselbe Prüfung für die Aktivitäten: Welche Routinen, Meetings, Abstimmungen und Freigaben führen zum Output – und würde der Kunde einen Unterschied merken, wenn sie wegfielen? Viele Aktivitäten fühlen sich wichtig an, weil sie Struktur und Kontrolle geben – das macht sie aber nicht automatisch wertschöpfend. Es geht nicht um perfekte Analyse, sondern um Sichtbarkeit.
Schritt 2: Eliminieren heißt testen, nicht diskutieren
Wenn du Menschen fragst, ob etwas gebraucht wird, bekommst du fast immer ein Ja – Sicherheit fühlt sich gut an. Meinungen sind trügerisch; es zählt das Verhalten. Eliminieren heißt deshalb nicht, eine große Reorganisation auszurufen, sondern eine bestehende Struktur bewusst zu pausieren und ehrlich zu beobachten. Wähle etwas mit überschaubarem Risiko (ein Status-Meeting, einen Report, eine zusätzliche Freigabestufe, eine doppelte Abstimmung, eine KPI, über die nie gesprochen wird – nichts Sicherheitskritisches). Lass es 14 Tage weg und beobachte: Eskaliert etwas? Wird etwas spürbar langsamer? Oder passiert schlicht nichts? Danach triffst du eine bewusste Entscheidung: behalten, reduzieren oder ersatzlos streichen. Das eigentliche Risiko ist nicht das Weglassen, sondern Strukturen nie zu hinterfragen. Wie Elon Musk sagt: „Wenn sich niemand beschwert, hast du zu wenig entfernt.“
Diese Folge ist die ausführliche Version des Gedankens aus dem Artikel Fortschritt durch Eliminieren. Und warum „weniger, aber gezielter“ auch persönlich der größere Hebel ist, zeigt die Folge Produktiver werden.
Häufige Fragen zu „Eliminieren statt Optimieren“
Was bedeutet „Eliminieren statt Optimieren“? Dass du, bevor du einen Prozess verbesserst, zuerst fragst, ob er überhaupt existieren sollte. Optimieren setzt voraus, dass etwas bleiben soll – doch oft liegt der größere Hebel darin, Unnötiges zu entfernen, statt Bestehendes effizienter zu machen. Deshalb: erst eliminieren, dann optimieren.
Warum werden Teams und Unternehmen mit der Zeit langsamer? Weil jedes System dazu neigt, Komplexität anzuhäufen: Mit jedem gelösten Problem kommen Tools, Reports, Meetings und Regeln dazu – und bleiben bestehen, auch wenn ihr Zweck längst entfallen ist. Mehr Prozesse bedeuten mehr Schnittstellen und Abstimmung und damit weniger Tempo. Komplexität macht Systeme nicht leistungsfähiger, sondern träger.
Wie eliminiere ich etwas, ohne ein Risiko einzugehen? Nicht per Diskussion, sondern per Test: Wähle etwas mit geringem Risiko, setz es bewusst für rund 14 Tage aus und beobachte, ob etwas eskaliert oder langsamer wird. Meldet sich niemand, war es meist nicht nötig. So entfernst du kontrolliert und triffst danach eine fundierte Entscheidung.
Bücher & Ressourcen aus der Folge
- Elon Musk – Prinzip: „Wenn sich niemand beschwert, hast du zu wenig entfernt.“
- Lean Management – die Denkschule hinter dem konsequenten Reduzieren von Verschwendung und Komplexität.
Diese Folge gehört zum Thema Strategie als Ingenieur und moderne Führung.
Transkript
In dieser Folge spreche ich über ein Thema für Ingenieure, die strategische Verantwortung übernehmen und gestalten wollen. Viele Ingenieure, mit denen ich spreche, haben den Hang, eine Aufgabe sofort optimieren, verbessern, systematisieren oder automatisieren zu wollen. Das ist aber nicht der erste Schritt Richtung strategischer Führung. Denn bevor du etwas optimierst, solltest du etwas anderes tun: eliminieren.
Egal ob Unternehmen oder Team – jedes System wird mit der Zeit komplexer, denn Teams und Unternehmen sind Systeme aus vielen Elementen und Wechselwirkungen. Am Anfang ist alles überschaubar: Wenn du ein Team oder Unternehmen startest, gibt es wenige Personen, wenige Prozesse, kurze Wege. Entscheidungen fallen schnell, Abstimmungen sind informell, Verantwortung ist klar. Doch mit jedem gelösten Problem wächst die Struktur: ein Tool kommt dazu, ein Report wird erstellt, ein Prozess ergänzt, ein Meeting eingeführt, eine Regel dokumentiert, eine Rolle geschaffen. Jede einzelne Maßnahme kann sinnvoll und sogar notwendig sein – doch in Summe erzeugen diese Dinge Komplexität und lähmen Teams und Unternehmen. Das gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für Staaten: Je älter und größer, desto mehr Regeln und Bürokratie. Die Entropie wächst – das ist ein Grundprinzip aller Systeme.
Die Wege werden länger, Entscheidungen dauern nicht mehr Stunden, sondern Tage, Overhead und Bürokratie wachsen. Aus einem einst dynamischen wird ein träges Team: Alle sind genauso beschäftigt wie früher, aber es wird weniger geleistet. Ein immer größerer Teil der Arbeit fließt in Organisation und Overhead statt in reale Wertschöpfung – die Arbeit dient dem System, nicht mehr dem Kunden. Die Ursache ist fast immer dieselbe: Die meisten kennen nur eine Richtung – hinzufügen. Maßnahmen, die einmal als Lösung eingeführt wurden, bleiben bestehen, selbst wenn sie das Problem nie gelöst haben oder sich der Kontext geändert hat. Das ist verbreiteter Aktionismus: Lösungen werden schnell umgesetzt, aber niemand prüft, ob sie wirklich wirken. Und niemand sagt: „Halt – wann entfernen wir mal Dinge, die nicht mehr nötig sind?“
Damit zum zentralen Prinzip. Der größte Fehler smarter Ingenieure – mich in den ersten Berufsjahren eingeschlossen – ist, etwas zu optimieren, das gar nicht existieren sollte. Optimierung ist verführerisch: Sie fühlt sich produktiv an, ist messbar und wirkt intelligent. Doch jede Optimierung setzt voraus, dass etwas überhaupt existieren sollte – und das wird selten hinterfragt. Mehr Prozesse bedeuten mehr Schnittstellen, mehr Schnittstellen mehr Abstimmung, mehr Abstimmung weniger Tempo. Komplexität macht Systeme nicht leistungsfähiger, sondern langsamer. Simpel ist schnell, komplex ist langsam – genau aus dieser Welt kommen auch Lean Management und strategisches Denken.
Bevor du etwas optimierst, stell dir eine radikale Frage: Warum existiert das überhaupt? Welches Problem sollte es ursprünglich lösen – und gibt es dieses Problem noch, oder verwalten wir nur die Spuren einer alten Entscheidung? Etwas hinzuzufügen ist normal; etwas zu entfernen erfordert Mut und strategische Reife. Ich kenne viele Führungskräfte, die sich nicht trauen, etwas zu eliminieren – auch weil die meisten Menschen, wenn man sie fragt, sagen: „Das brauchen wir unbedingt.“ Doch Fortschritt durch Eliminieren ist der größte, meist unterschätzte Hebel – beruflich wie privat. Statt zu fragen, welche guten Gewohnheiten du aufbauen willst, ist die Inversionsfrage oft stärker: Welche schlechten gewöhnst du dir ab? Die großen Durchbrüche entstehen oft nicht durch eine neue Idee, sondern durch das Wegnehmen dessen, was im Weg steht. Wer wachsen will, muss streichen; wer Tempo will, muss vereinfachen; wer Fokus will, muss Nein sagen. Eliminieren ist der erste Schritt strategischer Gestaltung.
Wie machst du das konkret? Die erste Übung: Outputs und Aktivitäten auf Wertschöpfung prüfen – für dich persönlich wie für dein Team. In der letzten Folge habe ich von der Strategy Map gesprochen und davon, ein Team als Geschäftsmodell zu sehen: Rollen bedienen eine Maschine aus Prozessen und Tätigkeiten, die einen Output erzeugen, den der Kunde als Outcome nutzt. Führ dir dieses Bild vor Augen und unterscheide grob: Was ist wertschöpfend, was nicht? Es geht nicht um perfekte Gewissheit, sondern um eine erste Kategorisierung.
Beginne mit dem Output – allem, was dein Team sichtbar produziert: Produkte, Präsentationen, Freigaben, Dokumentationen. Geh vom Kunden aus und frag bei jedem Output: Wird er wirklich genutzt? Nicht, ob er gut gemacht ist, sondern: Würde ihn jemand vermissen, wenn ihr ihn ab morgen nicht mehr liefert? Manches ist offensichtlich wertvoll – ein geliefertes Produkt, eine Entscheidungsvorlage. Anderes existiert nur, weil es irgendwann mal jemand wollte: ein Report, der alle zwei Wochen rausgeht, aber kaum gelesen wird; eine Auswertung, die keine Entscheidung beeinflusst; ein Status-Meeting, das Transparenz suggeriert, aber nichts verändert. Notiere die Outputs, bei denen du skeptisch bist – die kein klares „Hell Yeah“ sind.
Der nächste Schritt: Welche Tätigkeiten führen zu diesen Outputs – Routinen, Meetings, Abstimmungen, Freigaben, Zwischenschritte? Dieselbe Frage: Würde der Kunde einen Unterschied merken, wenn ihr diese Aktivität nicht mehr macht? Auch indirekte, unterstützende Prozesse können wertvoll sein – die Frage ist, ob etwas Wesentliches verloren geht oder das System destabilisiert wird. Viele Aktivitäten fühlen sich wichtig an, weil sie Struktur geben, Unsicherheit reduzieren und ein Gefühl von Kontrolle erzeugen – das heißt aber nicht, dass sie wertschöpfend sind. Es geht nicht um perfekte Analyse, sondern darum, sichtbar zu machen, wo dein Team wirklich Mehrwert erzeugt und wo nicht.
Erst wenn du dieses Bild hast, kommt der nächste Schritt: testen und eliminieren. Eliminieren bedeutet nicht, eine große Reorganisation auszurufen, sondern eine bestehende Struktur bewusst zu pausieren und ehrlich zu beobachten – nicht diskutieren, nicht prognostizieren, sondern testen. Wenn du Menschen fragst, ob etwas gebraucht wird, bekommst du fast immer ein Ja, weil Sicherheit sich gut anfühlt. Aber Meinungen sind trügerisch; es zählt das Verhalten. Lässt du etwas weg und niemand meldet sich, ist der Mehrwert wahrscheinlich gering.
Wähle dafür etwas mit überschaubarem Risiko – ein internes Status-Meeting, einen Report oder einzelne Kennzahlen darin, eine zusätzliche Freigabestufe, eine doppelte Abstimmung. Nichts Sicherheitskritisches. Typische Kandidaten: ein wöchentliches Status-Meeting mit acht Personen, das man verkleinern oder streichen kann; ein monatlicher Report, der nur zur Sicherheit erstellt wird; eine Dokumentationspflicht für jedes kleine Projekt; eine KPI, die gemessen, aber nie besprochen wird. Lass es 14 Tage weg und beobachte: Eskaliert etwas? Wird etwas messbar langsamer? Fehlt plötzlich eine Entscheidung – oder passiert schlicht nichts? Meist kristallisiert sich schnell heraus, ob es wertschöpfend war. Danach triffst du eine bewusste Entscheidung: behalten, reduzieren oder ersatzlos streichen.
Viele glauben, eliminieren bedeute Risiko – in Wahrheit liegt das Risiko darin, Strukturen nie zu hinterfragen. Wenn du es geordnet testest, kann kaum etwas schiefgehen: Merkt niemand, dass etwas fehlt, war es nie nötig. Und wenn sich niemand beschwert, hast du wahrscheinlich noch nicht genug entfernt – dieser Satz stammt von Elon Musk. Es darf also dein Ziel sein, dass sich jemand beschwert, denn dann bist du an der Grenze und hast das überflüssige „Fett“ wirklich abgeschnitten. Strategische Führung zeigt sich nicht darin, ständig neue Elemente hinzuzufügen, sondern Unnötiges konsequent zu beenden.
Komplexität ist der größte Feind von Performance und Wachstum – und in einem Team voller Bürokratie zu arbeiten macht auch niemandem Spaß. Deine Aufgabe als (angehende) Führungskraft ist es, diese Dinge zu eliminieren. Bevor du etwas optimierst, systematisierst oder automatisierst, vereinfache zuerst. Bevor du losläufst, legst du den schweren Rucksack ab und ziehst die schweren Schuhe aus – leichter bist du schneller. Simpel ist schnell, komplex ist langsam. Erst eliminieren, dann optimieren. Liebe Grüße aus Hamburg, dein Tim.