Über gute Führung kursieren viele vermeintliche Weisheiten. Viele davon stimmen einfach nicht – und gerade die, die noch nie selbst geführt haben, geben sie weiter.
Wer diese Mythen glaubt, fängt oft gar nicht erst an, sich zu verbessern. In dieser Folge nehme ich sechs der hartnäckigsten Führungsmythen auseinander und zeige dir, worauf es bei Führung wirklich ankommt.
Die wichtigsten Erkenntnisse
- Führung ist nicht angeboren. Jeder kann die Grundlagen lernen und sich darin verbessern – wie beim Laufen.
- Führungskräfte müssen keine Machtmenschen sein. Es geht nicht um Ellenbogen, sondern um Ergebnisse im Sinne des Unternehmens.
- Auch gute Mitarbeiter brauchen Führung. Elf Top-Spieler sind noch kein Team – Führungsaufgaben verschwinden nie, sie werden nur anders organisiert.
- Streit ist nicht per se schlecht. Eine sachliche Streitkultur ist Voraussetzung für ein High-Performance-Team.
- Kontrolle ist nicht besser als Vertrauen. Vertrauen wächst über Zeit: erst eng führen, dann Freiräume geben.
- Eine gute Führungskraft wird so wenig wie möglich gebraucht. Das ist das Zeichen, dass du den Laden im Griff hast.
Die 6 Führungsmythen im Detail
Mythos 1: Führung ist eine angeborene Fähigkeit. Stimmt nicht. Ein banaler Vergleich: Jeder kann laufen lernen – aber nicht jeder läuft einen 100-Meter-Weltrekord. Genauso bei Führung. Jeder kann die Basics lernen, Menschen anleiten, im Kleinen ein Meeting führen. Dass nicht jeder einen Weltkonzern leitet, ist klar – darum geht es auch gar nicht. Führung wird stark mystifiziert, und viel Management-Literatur verwirrt mehr, als sie hilft. Wenn du die Mechanismen verstehst und übst, wirst du besser. Das ist der entscheidende Punkt: Wer glaubt, Führung sei angeboren, fängt gar nicht erst an zu üben – eine selbsterfüllende Prophezeiung. Wenn dich Führung reizt: Du kannst es lernen.
Mythos 2: Führungskräfte müssen Machtmenschen sein. Man hört es ständig: Nur mit Durchsetzungsstärke und Ellenbogen kommst du ins obere Management. Aber worum geht es bei Führung eigentlich? Im Kern um zwei Dinge: erstens Ergebnisse im Sinne des Unternehmens erzielen – die wichtigste Führungsaufgabe überhaupt. Zweitens das Team dabei bestmöglich mitnehmen und unterstützen. Wer Ergebnisse liefert, dabei sichtbar ist und proaktiv handelt, erntet die Erfolge – ganz ohne Machtmensch zu sein. Führung ist zum einen eine Systematik, die man versteht und anwendet, zum anderen eine Kunst, in die jeder seine eigene Handschrift bringt. Es gibt nicht den einen Weg.
Mythos 3: Gute Mitarbeiter brauchen keine Führung. Elf erstklassige Fußballspieler bilden noch lange kein Team – sie brauchen einen erstklassigen Trainer, der die Zielrichtung vorgibt und taktisch wie strategisch begleitet. Gib einer Gruppe eine komplizierte Aufgabe, und es bilden sich ganz natürlich Führungsmuster. Auch agile, selbstorganisierte Teams brauchen Führung – nur eine andere Form: Führungsaufgaben werden anders organisiert, nicht gestrichen. Wichtig ist die Trennung: Vielleicht braucht es keine klassische Führungskraft, aber Führungsaufgaben wird es immer brauchen. Selbst Top-Performer in den besten Unternehmen dürsten nach Führung.
Mythos 4: Streit ist schlecht für das Arbeitsklima. Probleme und Herausforderungen gibt es immer – es geht im Leben nicht darum, keine Probleme zu haben, sondern bessere Probleme zu haben. Diese Probleme müssen offen angesprochen und diskutiert werden. Die eigentliche Herausforderung ist, das Persönliche vom Inhaltlichen zu trennen. Eine schlechte Streitkultur trägt Konflikte auf der persönlichen Ebene aus, eine gute auf der sachlichen. Ohne eine Kultur, in der Probleme und Optimierungspotenziale offen angesprochen werden, entsteht kein High-Performance-Team. Künstliche Harmonie ist nicht zielführend – eine sachlich getriebene, positive Streitkultur lässt sich trainieren und sollte trainiert werden.
Mythos 5: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Stell dir die Führungskraft vor, für die du gerne arbeiten würdest. Eng kontrolliert, mit Misstrauen und Mikromanagement? Wohl kaum. Wer ständig kontrolliert wird, ist weniger motiviert, weniger produktiv und macht mehr Fehler. Zwei Dinge sind wichtig: Vertrauen baut sich über die Zeit auf, und Führung ist nicht schwarz-weiß. Bei einem neuen Thema oder einer neuen Verantwortung führst du zuerst eng – Anforderungen, Erwartungen und Ziele klären, am Anfang häufig im Austausch sein, fast wie ein Coach. Mit wachsendem Vertrauen gibst du dann mehr Freiräume. Klare Ziele zu formulieren ist die halbe Miete; der häufigste Fehler ist, Erwartungen unausgesprochen zu lassen.
Mythos 6: Eine Führungskraft ist gut, wenn sie gebraucht wird. Das Gegenteil ist richtig. Das Ziel sollte sein, so wenig wie möglich gebraucht zu werden – das ist das Indiz dafür, dass du den Laden im Griff hast. Deine Aufgabe ist nicht, alles an dich zu reißen, sondern einen Freiraum zu schaffen, in dem deine Mitarbeiter mit Begeisterung die bestmöglichen Ergebnisse erzielen. Oft schwingt hier eine Angst mit: „Wenn ich nicht mehr gebraucht werde, werde ich gefeuert.“ Doch wenn ein Team autonom ohne dich funktioniert, ist das gut fürs Unternehmen – und du hast bewiesen, dass du Führung exzellent beherrschst. Genau diese Fähigkeit eröffnet dir neue Möglichkeiten. Du begrenzt dich selbst, wenn du das Team von dir abhängig machst.
Worauf es bei Führung stattdessen wirklich ankommt, vertiefst du in Was eine gute Führungskraft ausmacht und in Führungsqualitäten. Warum dienende Führung – nicht Macht – das Fundament ist, zeigt Servant Leadership. Wie du dein Team ohne Kontrolle wirklich motivierst, hörst du in Mitarbeiter motivieren. Und welche Stile dir dabei zur Verfügung stehen, findest du in Führungsstile.
Häufige Fragen zu Führungsmythen
Ist Führung angeboren oder lernbar? Führung ist lernbar. Wie beim Laufen kann jeder die Grundlagen beherrschen und sich darin verbessern. Nicht jeder leitet einen Weltkonzern, aber die Mechanismen guter Führung lassen sich verstehen, üben und schrittweise ausbauen. Wer glaubt, Führung sei angeboren, fängt gar nicht erst an – und bremst sich selbst aus.
Muss eine gute Führungskraft durchsetzungsstark und machtbewusst sein? Nein. Im Kern geht es um zwei Dinge: Ergebnisse im Sinne des Unternehmens erzielen und das Team dabei bestmöglich unterstützen. Wer Ergebnisse liefert, sichtbar ist und proaktiv handelt, erntet die Erfolge – ganz ohne Ellenbogen oder Machtgehabe.
Brauchen gute Mitarbeiter überhaupt Führung? Ja. Elf Top-Spieler bilden noch kein Team – sie brauchen einen Trainer, der Richtung und Taktik vorgibt. Auch agile, selbstorganisierte Teams brauchen Führung, nur anders organisiert. Führungsaufgaben verschwinden nie, sie werden lediglich anders verteilt.
Ist Streit im Team schlecht? Nicht per se. Probleme gibt es immer und sie müssen offen angesprochen werden. Entscheidend ist, das Persönliche vom Inhaltlichen zu trennen. Eine sachliche Streitkultur ist Voraussetzung für ein High-Performance-Team. Künstliche Harmonie hingegen verhindert die offene Diskussion, aus der die besten Lösungen entstehen.
Mehr Folgen rund um Menschen und Teams führen findest du im Themen-Hub Führung.
Transkript
Herzlich willkommen zu Podcast-Episode Nummer 56. In dieser Folge geht es um das Thema: sechs Mythen über gute Führung. Es geht um vermeintliche Weisheiten über gute Mitarbeiterführung, die viele Führungskräfte verbreiten – gerade die, die es nie wirklich gelernt haben, und auch Leute, die noch nie Führungserfahrung gemacht haben. Es ist ganz wichtig, diese Mythen zu kennen und zu wissen, dass sie nicht stimmen. Genau das wollen wir hier aufklären. Wer diesen Podcast schon länger hört, wird das eine oder andere wiedererkennen, das ich immer wieder betone. Diese sechs Mythen solltest du hören – denn es sind Mythen, und so funktioniert es nicht.
Mythos Nummer eins: Führung ist eine angeborene Fähigkeit. Das stimmt nicht. Ein kurzer, ganz banaler Vergleich zum Einordnen: das Thema Laufen. Jeder kann laufen lernen, das ist unumstritten. Genauso klar ist aber, dass nicht jeder einen 100-Meter-Weltrekord laufen kann. Das Gleiche lässt sich auf Führung übertragen. Jeder kann die Basics von Führung lernen. Jeder kann in kleinen Schritten ein Meeting leiten, Leute anleiten, in einem gewissen Kontext führen. Natürlich kann nicht jede Person einen Weltkonzern leiten – aber darum geht es auch gar nicht. Es gibt verschiedene Stufen der Führung. Die grundlegenden Mechanismen kann man in jedem Fall lernen.
Was ich immer wieder feststelle: Führung wird sehr stark mystifiziert. Es gibt ganz viel Management- und Führungsliteratur, die eigentlich mehr verwirrt. Wichtig ist: Wenn man die Mechanismen versteht und darin übt, dann kann man sich definitiv verbessern. Führung ist keine angeborene Fähigkeit, sondern etwas, das man üben und lernen kann. Das ist deshalb so wichtig, weil diejenigen, die glauben, es sei angeboren, im Zweifel gar nicht erst anfangen, also nicht üben und sich nicht verbessern. Das wird zur selbsterfüllenden Prophezeiung: „Ich bin nun mal nicht dafür geboren, deswegen werde ich nicht besser.“ Wenn du Lust auf Führung hast und das Thema dich reizt: Du kannst es lernen. Der Kern ist, daran zu glauben, dass man das lernen und sich verbessern kann.
Mythos Nummer zwei: Führungskräfte müssen Machtmenschen sein. Ich habe selbst jahrelang in der Industrie gearbeitet und mit vielen Persönlichkeiten zusammengearbeitet. Man hört immer wieder, Durchsetzungsstärke sei einer der wichtigsten Faktoren – und wer wirklich Karriere im oberen Management machen will, müsse die Ellenbogen rausholen und sich als Machtmensch positionieren. Aber die Frage ist: Worum geht es bei Führung eigentlich? Führung bedeutet im Kern zwei Dinge. Erstens: Ergebnisse im Sinne des Unternehmens zu erzielen – die wichtigste Führungsaufgabe überhaupt. Zweitens: Wie kann ich mein Team mitnehmen und bei dieser Zielerreichung bestmöglich unterstützen?
Wer sich diese beiden Punkte zu Herzen nimmt, Ergebnisse liefert und dabei sichtbar ist – also so, dass andere wahrnehmen, dass man proaktiv handelt –, der kann die Erfolge ernten. Das weiß ich aus eigener Erfahrung und aus Dutzenden Beispielen. Man muss in keinem Fall ein Machtmensch sein. Man muss die Grundlagen der Führung verstehen, anwenden und besser werden. Führung ist eine gewisse Systematik – und zugleich eine Kunst, die eigene Handschrift einzubringen. Es gibt nicht den einen Führungsweg und nicht den einen Führungsstil, der zum Erfolg führt. Auf jeder Persönlichkeit lässt sich eine Art zu führen aufbauen. Es geht darum, die Mechanismen zu verstehen – und zu verstehen, dass es nicht um Macht geht, sondern darum, Ergebnisse zu liefern und den Unternehmenswert zu steigern. Wer das tut, sichtbar ist und sich proaktiv herantraut, der erntet die Erfolge.
Mythos Nummer drei: Gute Mitarbeiter brauchen keine Führung. Ein plakatives Beispiel: Elf erstklassige Fußballspieler bilden noch lange kein Team. Sie brauchen einen erstklassigen Trainer – eine Führungskraft am Rand, die unterstützt, begleitet, die Zielrichtung vorgibt und taktische wie strategische Maßnahmen plant und umsetzt. Ein Team aus guten Mitarbeitern ist noch lange kein High-Performance-Team. Wenn du einer Gruppe von Menschen eine komplizierte Aufgabe gibst, stellst du fest, dass sich immer wieder natürliche Führungsmuster bilden. Führung ist also ein wichtiger Bestandteil, ein Aufgabenpaket, das nicht durch gute Mitarbeiter und gute Arbeit hinfällig wird – im Gegenteil.
Auch agile Teams werden hier oft missverstanden: Agile, selbstorganisierte Teams heißen nicht, dass es keine Führung braucht, sondern einfach eine andere Form der Führung. Führungsaufgaben werden anders organisiert, sie werden nicht gestrichen. Das ist ein ganz wichtiges Verständnis: Führungsaufgaben und Führungspersönlichkeit beziehungsweise Führungskraft sind unterschiedliche Dinge. Vielleicht braucht es keine klassische Führungskraft, aber Führungsaufgaben wird es immer brauchen. Es gibt Bücher über Organisationsstrukturen und Führungsprinzipien von Unternehmen wie Google und Apple. Selbst das oberste Management eines Google-Teams, das mit Sicherheit aus sehr guten Performern besteht, braucht Führung – diese Menschen dürsten geradezu nach Führung. Vor diesem Hintergrund ist es ein Mythos, dass gute Mitarbeiter keine Führung brauchen.
Mythos Nummer vier: Streit ist schlecht für das Arbeitsklima. Wichtig vorweg: Probleme und Herausforderungen gibt es immer. Ich habe vor einiger Zeit einen spannenden Satz gelesen: Es geht im Leben nicht darum, keine Probleme mehr zu haben. Wir alle haben das Bedürfnis, unsere Probleme loszuwerden – aber es geht nicht darum, irgendwann keine Probleme zu haben. Auch ein sehr wohlhabender Mensch, der finanziell ausgesorgt hat, zerbricht sich täglich den Kopf, was das nächste Investment sein wird. Es geht nicht darum, Probleme abzuschaffen, sondern bessere Probleme zu haben.
Und genau hier schließt sich der Bogen: Warum ist Streit nicht schlecht fürs Arbeitsklima? Weil es immer Probleme und Herausforderungen geben wird – und diese müssen offen angesprochen und diskutiert werden. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, das Persönliche und das Inhaltliche zu trennen. Eine schlechte Streitkultur trägt Konflikte auf der persönlichen Ebene aus, nicht auf der sachlichen. Eine gute Streitkultur zu entwickeln ist eine wichtige Aufgabe einer Führungskraft. Denn ohne eine Streitkultur, in der Probleme und Optimierungspotenziale offen angesprochen werden, entwickelst du kein High-Performance-Team. Streit – verstanden als gute Streitkultur, in der Probleme und Optimierungspotenziale auf inhaltlicher Ebene angesprochen werden und man über die beste Lösung diskutiert – ist ein elementarer Bestandteil. Eine offene Diskussion ist unglaublich viel wert, und es kann viel Gutes daraus entstehen. Das lässt sich trainieren, und das sollte man trainieren: einen inhaltlich getriebenen Streit führen statt eines persönlich getriebenen. Wir wollen keine persönlichen Streits, aber auch keine künstliche Harmonie. Eine inhaltlich getriebene, gute und positive Streitkultur ist das Ziel.
Mythos Nummer fünf: Für gute Führung gilt die Devise „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Darüber habe ich schon in Folge Nummer 46 gesprochen, da ging es um das Thema Motivation – anders ausgedrückt Motivation 3.0. Hör gerne in diese Episode rein, falls du sie noch nicht kennst. Die Grundaussage: Motivation braucht Autonomie und Vertrauen. Stell dir die Frage: Wie sieht die Führungspersönlichkeit aus, für die du gerne arbeiten würdest? Wenn du das Gefühl hast, dass enges Misstrauen im Spiel ist, dass kontrolliert und Mikromanagement betrieben wird, dann hast du persönlich keine Freude daran. Dasselbe gilt umgekehrt: Wenn deine Mitarbeiter wissen, dass jemand ihre Arbeit ständig kontrolliert, sorgt das für weniger Motivation, weniger Produktivität und mehr Fehler.
Wenn du heute Führungskraft bist und dich fragst, wie du das angehen sollst, ist Folgendes wichtig: Erstens baut sich Vertrauen über die Zeit auf. Zweitens ist Führung nicht eindimensional oder schwarz-weiß. Wenn es ein neues Thema gibt oder du jemandem neue Verantwortung überträgst, ist es wichtig, zuallererst eng zu führen: die Mitarbeiter abholen, Anforderungen, Erwartungen und Ziele ganz klar klären und dann am Anfang regelmäßig und häufig im Austausch sein – fast wie ein Coach. Mit der Zeit und mit wachsendem Vertrauen kannst du dann mehr und mehr lockerlassen, also lockerer führen und mehr Freiräume geben. Aber zu Beginn sollte es immer darum gehen, Anforderungen, Erwartungen und Ziele zu klären und nicht unausgesprochen zu lassen. Das ist ein häufiger Fehler: Man spricht nicht offen darüber, etwas steht im Raum, man hat das Gefühl, Erwartungen wurden nicht erfüllt – aber der Mitarbeiter weiß es nicht. Klare Ziele formulieren ist meistens schon die halbe Miete, dann regelmäßig im Austausch sein, ein enger Feedback-Zyklus, und mit der Zeit Freiräume geben.
Letzter Punkt, Mythos Nummer sechs: Eine Führungskraft ist gut, wenn sie gebraucht wird. Ganz wichtig – für jeden, der Führung anstrebt, Führungskraft werden möchte oder es schon ist: Das Ziel sollte immer sein, so wenig wie möglich gebraucht zu werden. Das ist das Indiz dafür, dass du den Laden im Griff hast. Deine Aufgabe ist nicht, alles an dich zu reißen, sondern einen Freiraum zu schaffen, einen Rahmen zu geben, in dem deine Mitarbeiter mit Begeisterung arbeiten und bestmögliche Ergebnisse erzielen können. Wie eingangs erwähnt: Es geht zuerst immer darum, Ergebnisse im Sinne des Unternehmens zu erzielen und den Unternehmenswert zu steigern – zu schauen, wie ich als Team und als Einzelperson zum Gesamtkonzept beitrage. In zweiter Linie geht es darum, wie meine Mitarbeiter hochmotiviert und mit Begeisterung an dieser Zielerreichung arbeiten können. Diesen Freiraum zu schaffen, ist deine Aufgabe.
Oft stelle ich fest, dass damit eine Angst einhergeht: Wenn ich nicht mehr gebraucht werde, laufe ich Gefahr, gefeuert zu werden – ich säge am eigenen Ast. Ein Kollege von mir, Tobias, ist da ganz anders herangegangen. Er hat für sich gesagt: Wenn ich einen so guten Job mache, dass das Team autonom und selbstorganisiert ohne mich funktioniert, dann ist das gut fürs Unternehmen – es ist effizienter und besser organisiert. Und dann hat das Unternehmen ein Interesse daran, dass auch andere Teams so organisiert werden. Der Job als Führungskraft ändert sich dann vielleicht: Man kann in dem einen Team einen Haken setzen, weil man ein High-Performance-Team entwickelt hat, das unabhängig von der eigenen Zeit funktioniert und nur punktuell Begleitung braucht. In jedem Fall hast du dann signalisiert, dass du die Fähigkeit zu führen exzellent beherrschst. Das eröffnet dir neue Möglichkeiten, diese Kompetenz unter Beweis zu stellen – und wenn nicht in diesem, dann in einem anderen Unternehmen. Du begrenzt dich selbst, wenn du das Team von dir abhängig machst. Die Devise sollte sein: Eine Führungskraft ist dann gut, wenn sie nicht gebraucht wird.
Ich fasse die sechs Mythen zusammen. Mythos Nummer eins: Führung ist eine angeborene Fähigkeit. Mythos Nummer zwei: Führungskräfte müssen Machtmenschen sein. Mythos Nummer drei: Gute Mitarbeiter brauchen keine Führung. Mythos Nummer vier: Streit ist schlecht für das Arbeitsklima. Mythos Nummer fünf: Es gilt die Devise „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Und Mythos Nummer sechs: Eine Führungskraft ist gut, wenn sie gebraucht wird. Ich hoffe, da war einiges für dich dabei.
Das soll es für diese Folge gewesen sein. Ich hoffe, du konntest wieder einige Impulse mitnehmen. Liebe Grüße aus Hamburg, dein Tim.
