Du treibst Ideen voran, willst dein Team besser machen, gehst in Vorleistung. Und trotzdem spürst du Gegenwind statt Begeisterung. Das ist kein Zufall.

Wer besonders proaktiv ist, erhöht die Wahrscheinlichkeit, Frust zu erleben. Der Grund liegt selten beim Chef. Er liegt in einem blinden Fleck, den fast jeder ambitionierte Ingenieur hat.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Proaktivität erhöht die Frust-Wahrscheinlichkeit. Wer viel bewegen will, stößt öfter auf Widerstände, Erwartungen und Grenzen. Das ist der Preis für Engagement – kein Zeichen, dass etwas falsch läuft.
• Die Ursache liegt meist beim Ingenieur, nicht beim Chef. Der Reflex „mein Chef versteht es nicht“ ist bequem. Häufiger fehlt dir schlicht die Information und der Blickwinkel deines Vorgesetzten.
• Jedes System hat genau einen Engpass. Die Gesamtperformance wird immer von einer Stelle begrenzt. Verbesserungen abseits dieses Engpasses sind Verschwendung – im schlimmsten Fall schaden sie dem Unternehmen.
• Dein Team-Engpass ist selten der Unternehmens-Engpass. Du fokussierst ein kleines System, dein Chef das ganze. Deshalb bewertet ihr dieselbe Initiative völlig unterschiedlich.
• Neugier löst den Konflikt. Verstehen statt verurteilen. Wer fragt, wo der Vorgesetzte den Engpass sieht, wird vom Gegner zum Verbündeten – und lenkt seine Energie dorthin, wo sie wirklich wirkt.

Der Engpass-Blick im Detail

Das Szenario. Stell dir vor, du bist Teamleiter, engagiert und proaktiv. Vielleicht hast du gerade „No Zero Days“ gelesen und bist hochmotiviert. Du treibst Verbesserungen für dein Team voran. Doch dein Chef findet das gar nicht so gut. Du spürst, dass er dich bremst. Er teilt deine Begeisterung nicht. Das erzeugt Frust – und den Reflex: „Mein Chef liegt falsch.“ Meistens stimmt das nicht.

Warum die Fokusse auseinanderlaufen. Du verantwortest ein Team, also suchst du nach Verbesserungspotenzialen in genau diesem Team. Dein Vorgesetzter hat einen anderen Blickwinkel. Ist er Geschäftsführer, liegt sein Fokus auf dem Engpass des gesamten Unternehmens. Und der Engpass deines Teams ist nur sehr selten der Engpass des ganzen Unternehmens.

Die drei Prinzipien der Engpasstheorie. Die Theory of Constraints ist das wichtigste Element unternehmerischen Denkens:

1. Die Gesamtperformance eines Systems wird immer von genau einem Engpass begrenzt. System kann das Unternehmen sein, das Team – oder du selbst mit deiner Arbeitsweise und Rolle.
2. Jede Verbesserung, die nicht am Engpass ansetzt, ist eine Form von Verschwendung.
3. Der Engpass bestimmt die Prioritäten.

Zwei einfache Bilder. Stell dir ein Rohr vor: außen 10 Zentimeter Durchmesser, in der Mitte auf 3 Zentimeter verengt. Erweiterst du Anfang oder Ende, ändert sich am Durchfluss nichts. Nur wenn du die Engstelle vergrößerst, fließt mehr Wasser. Genauso bei einer dreispurigen Autobahn mit einer Baustelle, die auf eine Spur verengt: Baust du am Anfang eine vierte Spur, bringt das nichts. Der Engpass entscheidet.

Wenn Proaktivität schadet. Ist dein Team nicht der Engpass, kannst du dem Gesamtunternehmen mit deiner Initiative sogar schaden. Erstens ist es Ressourcenverschwendung, wenn deine Verbesserung die Gesamtperformance nicht berührt. Zweitens – Worst Case – ziehst du Aufmerksamkeit und Ressourcen vom eigentlichen Engpass weg. Nicht jede Verbesserung ist eine gute Verbesserung.

Das Principal-Agent-Problem. Dein Vorgesetzter ist der Principal, du der Agent. Zwischen euch klafft ein Informations-Gap. Du hast in der Regel weniger Informationen und einen engeren Blickwinkel. Umso mehr Verantwortung jemand trägt, umso breiter wird sein Blickfeld. Deshalb entstehen Reibungen zwischen proaktiven Ingenieuren und der Geschäftsführung fast zwangsläufig.

Der Ausweg: verstehen statt verurteilen. Stephen Covey sagt: erst verstehen, dann verurteilen. Verabschiede dich vom Verurteilungsmodus und geh davon aus, dass dir Information fehlt. Frag deinen Vorgesetzten, wo er den Engpass sieht. Stell dir die Frage: Wie kann ich bestmöglich zum Unternehmenserfolg beitragen? Dein Ziel ist nicht, deinen Bereich zu verbessern. Dein Ziel ist, dem Unternehmen dort zu helfen, wo es wirklich gebraucht wird. Kanalisiere deine proaktive Energie auf den echten Engpass – dann wird aus deinem Vorgesetzten vom Gegner ein Verbündeter.

Genau darum ist Engpass-Denken so eng mit unternehmerischem Denken verbunden: Du bewertest Initiativen nicht mehr aus deinem Team heraus, sondern aus der Perspektive des ganzen Systems. Dieses Ownership-Mindset verändert, wofür du Verantwortung übernimmst – nicht mehr nur für deinen Bereich, sondern für das Ergebnis des Unternehmens. Und wer diesen Blick früher entwickelt als andere, verschafft sich einen unfairen Vorteil, weil er seine Energie nicht verschwendet, sondern gezielt am Engpass einsetzt.

Häufige Fragen zum proaktiv Sein

Warum erleben proaktive Menschen mehr Frust? Wer aktiv Verbesserungen vorantreibt, stößt häufiger auf Widerstände, Erwartungen und Grenzen. Oft investiert er Energie in Initiativen, die nicht am echten Engpass ansetzen – und erntet deshalb Gegenwind statt Zustimmung. Der Frust entsteht meist aus einem fehlenden Blick auf das Gesamtsystem, nicht aus einem schlechten Chef.

Was ist der Engpass in der Theory of Constraints? Der Engpass ist die eine Stelle im System, die die Gesamtperformance begrenzt – wie die Verengung in einem Rohr oder eine Baustelle auf der Autobahn. Nur Verbesserungen am Engpass erhöhen die Leistung des Ganzen. Jede Verbesserung abseits davon ist Verschwendung.

Warum bremst mein Chef meine Verbesserungsideen? Häufig, weil er den Engpass an einer anderen Stelle sieht als du. Er verantwortet das gesamte Unternehmen und hat mehr Informationen und einen breiteren Blick. Was in deinem Team sinnvoll wirkt, kann für das Gesamtsystem irrelevant oder sogar schädlich sein.

Wie bleibe ich proaktiv, ohne zu verzweifeln? Verabschiede dich vom Verurteilungsmodus und geh von fehlender Information aus. Frag deinen Vorgesetzten, wo er den Engpass sieht, und richte deine Energie dorthin, wo sie dem Unternehmen wirklich hilft. So bleibst du engagiert und wirst zum Verbündeten deiner Führung.

Bücher & Ressourcen aus der Folge

• Eliyahu Goldratt – Das Ziel: Der Roman-Klassiker zur Theory of Constraints – Pflichtlektüre, um Engpässe im System statt Einzelfehler zu sehen.

Weitere Titel für unternehmerisch denkende Ingenieure findest du in meinen Buchempfehlungen zur Unternehmensführung.

Mehr zum Thema

Diese Folge gehört zum Thema Business.

Transkript

Diese Woche gab es in einer Mentoring-Session in der Engineer Alliance ein sehr spannendes Thema. Wenn du besonders proaktiv bist, erhöhst du damit auch die Wahrscheinlichkeit, Frust zu erleben. Was das bedeutet und wie du das vermeiden kannst, darum geht es in dieser Folge.

Ganz kurz zur Ausgangssituation: In der Engineer Alliance gibt es regelmäßig Mentor-Sessions, in denen es darum geht, über Themen, Probleme und Herausforderungen aus dem Alltag zu sprechen. Immer wieder spannende Themen – und diese Woche eines, das ich in den letzten Jahren ganz häufig gehört habe. Ein typisches Problem. Ich habe das Szenario hier anonymisiert und verallgemeinert, damit es allgemeingültig ist und zu dem passt, was ich in den letzten Jahren immer wieder gehört habe.

Stell dir vor: Du bist Teamleiter, besonders engagiert und proaktiv. Vielleicht hast du gerade „No Zero Days“ gelesen und bist hochmotiviert, das Ganze umzusetzen. Du treibst Ideen voran, du hast Ideen für Verbesserungen, du möchtest dein Team verbessern. Doch dann stellst du fest, dass dein Chef das gar nicht so gut findet. Du hast das Gefühl, dass er dich bremst. Du spürst Gegenwind, du spürst nicht gerade Begeisterung. Im Gegenteil, er teilt deine Begeisterung gar nicht.

Dieses Phänomen passiert immer wieder, es ist ein ganz klassisches Phänomen. Und natürlich erzeugt das Frust, das erzeugt Unmut. Die meisten Ingenieure denken dann sofort: Mein Chef liegt falsch, mein Chef ist vielleicht sogar ein schlechter Chef. Oder ich höre Sätze wie: Er versteht es einfach nicht.

Jetzt kommt ein ganz wichtiger Satz: Ich stelle immer wieder fest, dass die Ursache des Problems meistens nicht beim Chef liegt, sondern bei dem proaktiven Ingenieur. Und darüber möchte ich heute sprechen.

Zuallererst: Was ist eigentlich das Problem? Du verantwortest ein Team, das ist dein Fokus. Du möchtest dieses Team verbessern, also suchst du nach Verbesserungspotenzialen. Vielleicht hast du das schon einmal gehört: Jedes Team hat genau einen Engpass, der die Gesamtperformance begrenzt. Über die Engpasstheorie spreche ich gleich noch genauer. Als Teamleiter liegt dein Fokus idealerweise auf diesem Engpass deines Teams, um die Gesamtperformance zu verbessern.

Und genau hier entsteht das Problem. Denn dein Vorgesetzter hat in der Regel einen ganz anderen Fokus, einen ganz anderen Blickwinkel auf die Dinge. Ich mache das an einem Beispiel: Angenommen, dein direkter Vorgesetzter ist der Geschäftsführer. Dann liegt sein Fokus auf dem gesamten Unternehmen. Für ihn gilt dasselbe wie für dich: Sein Fokus liegt idealerweise auf dem Engpass des gesamten Unternehmens. Das Problem ist nur: Der Engpass deines Teams ist sehr selten der Engpass des gesamten Unternehmens.

Jetzt kommen wir zur Engpasstheorie, der Theory of Constraints von Eliyahu Goldratt. Wenn du es noch nicht gelesen hast: das Buch „Das Ziel“. Fast schon als Bibel kann ich das bezeichnen, das sollte jeder gelesen haben. Es ist ein Roman, man kann es auch sehr gut als Hörbuch hören. Die Engpasstheorie ist das wichtigste Element unternehmerischen Denkens.

Ich nenne drei Grundprinzipien, die dahinterstehen. Erstens: Die Gesamtperformance eines Systems wird immer von genau einem Engpass begrenzt. Und was heißt System? Das System kann das Unternehmen sein, das System kann das Team sein, das System kannst auch du persönlich sein – mit deiner Arbeitsweise und der Rolle, die du ausübst. In gewisser Weise bist auch du ein System.

Jetzt kommt ein wichtiger Satz: Jede Verbesserung, die nicht am Engpass ansetzt, ist eine Form von Verschwendung. Anders ausgedrückt: Der Engpass bestimmt die Prioritäten.

Ich gebe dir zwei sehr simple Beispiele. Das eine: Stell dir ein Rohr vor. In der Mitte hat es einen Durchmesser von 3 Zentimetern, am Anfang und am Ende jeweils 10 Zentimeter. Außen 10 Zentimeter, dann eine Verengung auf 3 Zentimeter, am Ende wieder 10 Zentimeter. In der Mitte liegt der Engpass. Wenn du den Anfang oder das Ende des Rohrs erweiterst, hat das keinen Effekt auf den Durchfluss. Die einzige Möglichkeit, den Durchfluss des Wassers zu erhöhen, ist, den Engpass zu vergrößern – von 3 auf 4 Zentimeter.

Das zweite Beispiel kennt jeder von uns: eine dreispurige Autobahn, die durch eine Baustelle in der Mitte auf eine Spur verengt ist. Die Baustelle ist der Engpass. Wenn du die Autobahn am Anfang von 3 auf 4 Spuren erweiterst, hat das keinen Effekt auf den Durchfluss.

Wenn dein Team nicht der Engpass ist, dann kann es sogar sein, dass du mit deiner Proaktivität dem Gesamtunternehmen schadest. Und das ist genau das, was die meisten nicht sehen, wenn sie anfangen, proaktiv zu werden: dass ihre Verbesserung dem Unternehmen schaden kann. Nicht jede Verbesserung ist eine gute Verbesserung. Einige Verbesserungen schaden sogar der Gesamtperformance.

Warum? Zuallererst ist es eine Form von Verschwendung. Wenn du Verbesserungen in deinem Team umsetzt, die keinen Einfluss auf die Gesamtperformance des Unternehmens haben, dann ist das Ressourcenverschwendung. Punkt Nummer zwei ist der Worst Case: Wenn du damit sogar Aufmerksamkeit oder Ressourcen vom eigentlichen Engpass wegziehst, dann schadest du dem Unternehmen. Und das nehmen die meisten nicht wahr. Verbesserungen können schlecht sein für das Unternehmen, wenn sie nicht am Engpass ansetzen. Deswegen ist unternehmerisches Denken so wichtig, wenn du proaktiv sein willst.

Das Kernproblem heißt aus dem wissenschaftlichen Jargon das Principal-Agent-Problem. Es gibt den Principal und es gibt den Agent. Du bist der Agent, wenn du proaktiv bist. Wenn wir das Beispiel von eben nehmen, ist der Principal der Geschäftsführer, dein Vorgesetzter. Zwischen diesen beiden Personen gibt es ein großes Informations-Gap. Du hast in der Regel viel weniger Informationen als dein Vorgesetzter und gleichzeitig einen viel kleineren Blickwinkel auf die Dinge. Dein Fokus ist viel enger.

Der beste Weg, dieses Problem zu lösen und sicherzustellen, dass du mit deiner Proaktivität dem Unternehmen wirklich hilfst, liegt in einer Haltung, die Stephen Covey beschreibt: verstehen statt verurteilen. Neugierig sein. Stell dir immer die Frage: Wie kann ich bestmöglich zum Unternehmenserfolg beitragen? Es kann eben auch bedeuten, dass eine Verbesserung in deinem Team nicht zum Unternehmenserfolg beiträgt. Und das findest du nur heraus, indem du mit deinem Geschäftsführer, mit deinem Vorgesetzten sprichst und verstehst – indem du dich im unternehmerischen Denken übst. Einen Perspektivwechsel initiierst, mit Leuten sprichst und herausfindest: Wo sieht dein Vorgesetzter den Engpass?

Und da sind wir wieder beim Eingangsbeispiel. Genau da entsteht häufig der Unmut: dass du zu wenig fragst, zu wenig neugierig bist und zu wenig versuchst, deinen Vorgesetzten wirklich zu verstehen und seine Sicht auf die Dinge nachzuvollziehen. In der Regel hast du einen riesengroßen blinden Fleck. Diesen blinden Fleck aufzulösen und dadurch dein unternehmerisches Denken zu verbessern, gelingt nur, wenn du dich vom Verurteilungsmodus verabschiedest und davon ausgehst, dass dir Information fehlt.

Der Engpass bestimmt die Prioritäten. Wenn du also andere Prioritäten hast als dein Vorgesetzter, dann sieht er den Engpass wahrscheinlich woanders als du. Und dann solltest du neugierig sein, weil dein Blickfeld in der Regel begrenzt ist. Umso mehr Verantwortung du trägst, umso breiter wird dein Blickfeld. Deshalb kommt es häufig zu Reibungen zwischen proaktiven Personen und der Geschäftsführung. Die Geschäftsführung hat die Aufgabe, das Gesamtsystem zu verantworten. Und das sollte auch deine Aufgabe sein. Es bringt nichts, wenn du eine von drei Stellen mit gigantischer Proaktivität auf zehn Spuren erweiterst, damit aber dem Gesamtunternehmen schadest und keinen Effekt auf den Output hast.

Dein Ziel sollte nicht sein, deinen Bereich zu verbessern. Dein Ziel sollte sein, bestmöglich zum Unternehmenserfolg beizutragen. Und manchmal ist es eben so, dass eine Verbesserung innerhalb deines Teams schadet. Damit tun sich viele Ingenieure schwer, weil sie den Drang haben, ihren Verantwortungsbereich zu verbessern. Aber manchmal liegen die Baustellen im Unternehmen woanders. Wenn dein Bereich bereits gut aufgestellt ist, fühlst du dich vielleicht begrenzt. Es kann auch die Schlussfolgerung sein, dass du mit Initiativen in deinem Team dem Unternehmen nicht hilfst, weil dein Bereich bereits optimal ist und der Engpass woanders liegt.

Dann ist die Frage: Wie kannst du deine proaktive Energie so steuern und dorthin kanalisieren, wo du wirklich gebraucht wirst, wo du dem Unternehmen wirklich helfen kannst? Wenn du so denkst, wirst du feststellen, dass aus deinem Vorgesetzten von einem Feind ein Freund wird. Weil ihr dann verbündet seid, auf einem gemeinsamen Nenner, weil er denselben Engpass sieht.

Wenn du also Unmut spürst, wenn du frustriert bist, weil du das Gefühl hast, mit deiner Proaktivität gebremst zu werden, dann kann das auch andere Ursachen haben. Aber gehen wir erst einmal von guter Gesinnung aus: Du fühlst dich begrenzt, er teilt deine Begeisterung nicht. Dann liegt das manchmal daran, dass dein Vorgesetzter den Engpass woanders sieht. Das ist dem geschuldet, dass dein Fokus kleiner ist als der von Personen, die mehr Verantwortung tragen. In der Geschäftsführung hat man einen generalistischen, weiten Blick über das große Ganze. Und das sollte dein Ziel sein: engpassorientiert zu denken.

Ich habe die drei Prinzipien des engpassorientierten Denkens genannt: Die Gesamtperformance eines Systems wird immer von genau einem Engpass begrenzt. Jede Verbesserung, die nicht am Engpass ansetzt, ist Verschwendung. Und der Engpass bestimmt die Prioritäten. In den meisten Fällen schaust du auf ein kleineres System. Das ganze System, auf das du schauen solltest, ist das Unternehmen – nicht dein Team. Dann wirst du auch verbündet sein mit deinem Vorgesetzten.

Es kann natürlich sein, dass du Vorgesetzte hast, die nicht so denken. In den meisten Fällen stellt man das aber erst fest, je mehr Gespräche man führt. Und klar, es gibt immer den Worst-Case-Fall, dass du feststellst: Meine Vorgesetzten arbeiten einfach nicht am Engpass. Auch da muss man sagen: Die meisten Vorgesetzten, die meisten Geschäftsführer tun sich schwer damit, am Engpass zu arbeiten, weil das meistens bedeutet, die eigene Komfortzone zu verlassen. Wenn du eine Geschäftsführung hast, die sehr vertriebslastig arbeitet, wird sie immer dazu neigen, neue Aufträge generieren und neue Kunden akquirieren zu wollen. Wenn das Problem aber in der Produktion liegt, dann liegt es oft daran, dass der Chef nicht gut darin ist, Produktionsthemen zu verbessern, sondern den Fokus auf den Markt und auf Sales legt. Das kann Unmut erzeugen. Aber viele Ingenieure kommen gar nicht erst zu dieser Erkenntnis, weil ihr Blickfeld zu gering ist.

Nutze das Ganze auch als kleine unternehmerische Ausbildung für dich. Lerne: Wie ist unsere Wertschöpfungskette aufgebaut? Wo liegt der wahre Engpass des gesamten Unternehmens? Wo sieht mein Vorgesetzter den Engpass in seinem Blickfeld? Und dann kannst du in eine Diskussion gehen und sagen: Ich habe das mal analysiert, ich glaube, der Engpass liegt woanders. Dann seid ihr zumindest auf einem Nenner und könnt gemeinsam darüber reflektieren, philosophieren und diskutieren, wo der wahre Engpass liegt. Denn den wahren Engpass zu finden, ist tatsächlich eine Herausforderung, die nicht ganz einfach ist. Aber es ist eine der wichtigsten unternehmerischen Kompetenzen: engpassorientiert zu denken, zu lernen und zu verstehen, wo der Engpass liegt. Der Engpass wandelt sich. Wenn ihr einen Engpass löst und eine Verbesserungsmaßnahme implementiert, wandert der Engpass. Es gibt immer einen Engpass im System, der das Gesamtsystem begrenzt.

Ich hoffe, das hat dir einige Impulse gebracht, sodass du in den nächsten Gesprächen deine proaktive Energie effektiver kanalisieren kannst und nicht mehr an diese Grenzen des Frusts und Unmuts kommst. Das soll es gewesen sein für diese Folge. Liebe Grüße aus Hamburg, dein Tim.