Was unterscheidet ein gutes Unternehmen von einem wirklich erstklassigen? Jim Collins hat das mit einem großen Forschungsteam jahrelang untersucht – und die Antwort hat nichts mit charismatischen Anführern oder Motivationsreden zu tun, sondern mit etwas viel Unspektakulärerem: einer Kultur der Disziplin.

In dieser Folge nehme ich die Konzepte aus Collins‘ Buch Der Weg zu den Besten (Good to Great) und gehe in die Tiefe: warum Kultur wichtiger ist als Strategie, warum Disziplin verlässlicher ist als Motivation, was disziplinierte Menschen, Gedanken und Handlungen ausmacht – und vor allem, wie du selbst Einfluss nehmen kannst, ganz gleich, ob du heute Führungsverantwortung trägst oder nicht.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Kultur schlägt Strategie: Kultur ist, was Menschen tun, wenn niemand hinschaut (die Realität). Strategie ist, wie sie handeln sollen (der Wunsch). „Culture eats strategy for breakfast“ (Peter Drucker).
• Disziplin schlägt Motivation: Disziplin – das Beherrschen des eigenen Willens und der eigenen Gefühle – ist verlässlicher als die schwankende Motivation. „You do not rise to the level of your goals, you fall to the level of your systems“ (James Clear).
• Die zwei Säulen nach Jim Collins ergeben das Ziel: eine Kultur der Disziplin – getragen von disziplinierten Menschen, diszipliniertem Denken und diszipliniertem Handeln.
• Disziplinierte Menschen: Level-5-Führungskräfte (professionell + bescheiden) und ein kompromissloser Einstellungsprozess – „erst wer, dann was“. Die Summe der Menschen ist die Kultur.
• Diszipliniertes Denken: die Realität sehen, wie sie ist (gegen kognitive Dissonanz, Ego und Politik), und radikaler Fokus aufs Wesentliche – Nein sagen zu guten Möglichkeiten.
• Diszipliniertes Handeln: Systeme für Standards ohne die Freiheitsgrade zu ersticken, „Not-to-do-Listen“ über Prioritätenlisten – und Technologie als Beschleuniger, nie als Fundament.
• Das Flywheel: Kulturwandel ist anfangs zäh und wird mit der Zeit leichter – Konstanz schlägt Tempo.

Eine Kultur der Disziplin: die Kernidee

Kultur ist wichtiger als Strategie

Peter Druckers Satz „Culture eats strategy for breakfast“ wird oft zitiert, aber selten verstanden. Auf der Basisebene: Kultur ist das, was die Leute tun, wenn niemand hinschaut – ihre Gewohnheiten, Denkweisen, Meeting-Routinen, der gelebte Status quo. Die Summe all dessen ist die Kultur. Strategie dagegen ist ein Plan von Schritten, um ein Ziel zu erreichen – also wie Menschen handeln sollen. Kultur ist real, Strategie ist gewünscht. Wichtig: Kultur ist nicht das Leitbild auf dem Papier und nicht die Liste der Werte – das ist gewünschte Kultur und gehört eher in den Strategie-Topf. Wer etwas verbessern will, sollte deshalb bei der Realität ansetzen. Dazu passt James Clear: „You do not rise to the level of your goals, you fall to the level of your systems“ – mit Systemen sind Gewohnheiten und das tägliche Doing gemeint.

Disziplin ist wichtiger als Motivation

Über Motivation wird viel gesprochen, über Disziplin zu wenig. Disziplin heißt, den eigenen Willen, die eigenen Gefühle und Neigungen zu beherrschen, um etwas zu erreichen. Sie ist verlässlicher als Motivation, weil sie nicht von der Tagesform abhängt: „Wir sind nicht die höchste Version von uns selbst, wir sind die niedrigste Version, die wir akzeptieren.“ Verbindet man beide Grundgedanken – Kultur über Strategie, Disziplin über Motivation –, landet man bei den zwei Säulen, die Jim Collins herausgearbeitet hat. Das Fundament erstklassiger Unternehmen ist eine Kultur der Disziplin.

Die drei Bausteine (und das Flywheel)

Wie schafft man eine Kultur der Disziplin? Über drei Bausteine im Flywheel-Prinzip. Erstens disziplinierte Menschen: Level-5-Führungskräfte, die zwei Dinge vereinen – höchste Professionalität (der Unternehmenserfolg hat oberste Priorität, jede Entscheidung im Sinne des Unternehmens) und Bescheidenheit (der Teamerfolg steht im Vordergrund). Dazu ein kompromissloser Einstellungsprozess: „erst wer, dann was“. Die Summe der Menschen bildet die Kultur, deshalb sind die Kosten einer Fehlbesetzung immens – lieber langsam und gründlich einstellen. Collins‘ Faustfrage zielt auf die Einstellung, nicht aufs Fachliche (Fachliches kann man lernen). Zweitens diszipliniertes Denken: die Fakten so sehen, wie sie sind – gegen kognitive Dissonanz (ein Kernthema aus Black Box Thinking), Ego und Politikspielchen. Erfolgreiche Unternehmen hatten keinen Informationsvorsprung, sie haben die Informationen nur ehrlich genommen. Dazu radikaler Fokus aufs Wesentliche, wie bei den Hidden Champions: Nein sagen zu guten Möglichkeiten (Gates und Buffett nannten unabhängig voneinander „Fokus“ als wichtigsten Erfolgsfaktor). Drittens diszipliniertes Handeln: der Zweiklang aus Systemen für Standards und erhaltener Freiheit – wie in der Luftfahrt, wo Checklisten Komplexität reduzieren und Fehler vermeiden, ohne die Freiheitsgrade zu nehmen. Viel Bürokratie ist dagegen ein Zeichen von Inkompetenz; entscheidend ist, ob Prozesse gelebt werden, nicht ob sie dokumentiert sind. „Not-to-do-Listen“ haben hohe Priorität, und Technologie ist nie der Anlasser, sondern nur ein Beschleuniger – „garbage in, garbage out“.

Wie du Einfluss nimmst

Kulturwandel ist träge – das Flywheel braucht anfangs viel Energie bei wenig sichtbarem Erfolg und wird erst nach Jahren leichter. Es geht nicht um Tempo, sondern um Konstanz; lass dich von gefühltem Stillstand nicht entmutigen. Konkret: Erstens lernen und verstehen – allein das erzeugt Begeisterung, und weil du selbst Teil der Kultur bist, steckst du andere an. Arbeite mit Pull statt Push: nicht „wir müssen“, sondern Bücher verschenken, Ideen teilen, vorleben (Meetings vorbereiten, Agenda mitbringen, Protokoll liefern – auch wenn es sonst niemand macht). Das erzeugt Sog. Zweitens an deiner Fähigkeit arbeiten, dich klar auszudrücken (Dale Carnegie: die Grundvoraussetzung, andere zu beeinflussen). Und drittens Wiederholung, Wiederholung, Wiederholung: Ein Gedanke, einmal gesagt, verschwindet im schwarzen Loch. Erst die konstante Wiederholung über Wochen und Monate verändert etwas.

Diese Kultur der Disziplin ist die Mechanik hinter der gelebten Kultur – wie du sie konkret an acht Stellhebeln gestaltest, vertieft die Folge Unternehmenskultur gestalten. Und ein reales Extrembeispiel für disziplinierte Menschen mit voller Ownership zeigt die Folge Unternehmen ohne Hierarchien.

Häufige Fragen zur Kultur der Disziplin

Was ist eine „Kultur der Disziplin“ nach Jim Collins? Das zentrale Merkmal, das erstklassige Unternehmen von guten unterscheidet. Sie entsteht aus drei Bausteinen: disziplinierten Menschen (die richtigen Führungskräfte und Mitarbeiter an Bord), diszipliniertem Denken (die Realität ehrlich sehen und fokussiert bleiben) und diszipliniertem Handeln (Systeme, die Standards sichern, ohne die Freiheit zu ersticken). Ziel ist, dass Menschen unabhängig von ihrer Tagesmotivation konsequent am Ziel arbeiten.

Warum ist Kultur wichtiger als Strategie? Weil Kultur real ist und Strategie nur gewünscht. Kultur ist das, was Menschen tatsächlich tun, wenn niemand hinschaut; Strategie ist ein Plan dafür, wie sie handeln sollten. Eine brillante Strategie verpufft, wenn die gelebte Kultur sie nicht trägt – deshalb „frisst die Kultur die Strategie zum Frühstück“.

Wie stelle ich „disziplinierte Menschen“ ein? Indem du die Einstellung über das Fachliche stellst – „erst wer, dann was“. Prüfe, ob die Person wirklich in die Kultur passt (eine einfache Probe: Würde ich abseits der Arbeit gern Zeit mit ihr verbringen?). Nimm dir Zeit, schaffe mehrere Kontaktpunkte (telefonieren vor und nach dem Gespräch), denn die Kosten einer Fehlbesetzung sind weit höher als die einer langsameren Entscheidung.

Was kann ich tun, wenn ich keine Führungsposition habe? Sehr viel. Führung ist eine Haltung, keine Position. Du bist selbst Teil der Kultur: Lerne und verstehe die Prinzipien, lebe sie sichtbar vor und arbeite mit Pull statt Push (teilen, schenken, vorleben statt fordern). Wiederhole deine Impulse konstant über lange Zeit – so erzeugst du Sog und gibst dem trägen Flywheel den nötigen Anstoß.

Bücher & Ressourcen aus der Folge

• Jim Collins – Der Weg zu den Besten (Good to Great): die Forschungsgrundlage – Kultur der Disziplin, Level-5-Führung, Flywheel.
• Matthew Syed – Black Box Thinking: kognitive Dissonanz und der ehrliche Umgang mit Fakten und Fehlern.
• Hermann Simon – Hidden Champions: Fokus aufs Wesentliche als Erfolgsfaktor mittelständischer Weltmarktführer.

Mehr zum Thema

Diese Folge gehört zum Thema unternehmerisch denken & gründen und Führung & Leadership.

Transkript

Herzlich willkommen zur Folge 68: So funktionieren erstklassige Teams und Unternehmen. Ich nehme mir dazu das Buch Der Weg zu den Besten von Jim Collins beziehungsweise dessen Konzepte vor. Wenn du das Buch noch nicht gelesen hast – kein Problem; wenn doch – auch nicht. Ich gehe in dieser Folge sehr in die Tiefe und beleuchte einiges, das ich beim ersten Lesen selbst nicht sofort verstanden habe: den Unterschied zwischen Kultur und Strategie, die Grundelemente erfolgreicher Unternehmenskulturen, ein paar Gedanken zu Disziplin und Motivation – und am Ende, wie du selbst Einfluss nehmen kannst, egal in welcher Rolle und ob mit oder ohne Führungsverantwortung.

Der erste Grundgedanke ist Kultur und Strategie. Vielleicht kennst du Peter Druckers Satz „Culture eats strategy for breakfast“. Ich habe ihn lange nicht wirklich verstanden. Ein Schritt zurück: Was heißt Kultur, was heißt Strategie? Kultur ist nichts anderes als das, was die Leute machen, wenn niemand hinschaut – wie sie handeln, welche Gedanken und Gewohnheiten sie haben, auch Denk- und Meeting-Gewohnheiten, der Status quo im Unternehmen. Die Summe daraus ist die Kultur, das Mindset der Teams. Strategie ist ein Plan von Schritten, um ein Ziel zu erreichen – also wie Leute handeln sollen. Kultur ist „how people act“, Strategie ist „how people should act“. Kultur ist real, der Status quo; Strategie ist etwas Gewünschtes. Drucker will sagen: Das Gewünschte ist schön und gut, aber man sollte den Fokus darauf legen, wie die Realität heute aussieht und wie man sie beeinflussen kann. Natürlich hängt beides zusammen – eine Strategie hat auch eine Kulturänderung zur Folge. Dazu James Clear: „You do not rise to the level of your goals, you fall to the level of your systems“, mit Systemen sind Gewohnheiten und das tägliche Doing gemeint. Wichtig: Kultur ist nicht das Papier, nicht das Leitbild, nicht die Summe der Werte auf dem Papier – das ist die gewünschte Kultur und gehört eher zur Strategie.

Zweiter Grundgedanke: Disziplin und Motivation. Ich hatte auf LinkedIn geschrieben: Der größte Hebel für langfristige Erfolge ist, Dinge auch dann zu tun, wenn man keine Lust dazu hat – Disziplin ist verlässlicher als Motivation. Über Motivation wird viel gesprochen, über Disziplin wenig. Disziplin bedeutet das Beherrschen des eigenen Willens, der eigenen Gefühle und Neigungen, um etwas zu erreichen. Dazu ein Zitat: „Wir sind nicht die höchste Version von uns selbst, wir sind die niedrigste Version, die wir akzeptieren.“ Das ist der Inbegriff von Disziplin. Nimmt man beide Gedanken – Kultur ist wichtiger als Strategie, Disziplin ist wichtiger als Motivation –, hat man die beiden Grundsäulen, die Jim Collins ausgearbeitet hat. Collins hat mit einem Forschungsteam jahrelang analysiert, was gute von erstklassigen Unternehmen unterscheidet, und sein gesamtes Buch dreht sich um eine Kultur der Disziplin. Das wichtigste Element erstklassiger Unternehmen ist, dass sie eine Kultur der Disziplin etabliert haben.

Wie schafft man die? Schau dir das Flywheel-Prinzip an. Es gibt vier weitere Grundgedanken. Das Fundament sind erstens disziplinierte Menschen, zweitens diszipliniertes Denken, drittens diszipliniertes Handeln. Das Flywheel – das Schwungrad – bedeutet: Am Anfang muss man sehr viel Energie reinstecken und spürt wenig Erfolg; mit der Zeit dreht es sich immer schneller und braucht kaum noch Energie. Eine Kultur der Disziplin einzuführen ist anfangs enorm schwierig und wird mit der Zeit leichter.

Erster Erfolgsfaktor: disziplinierte Menschen. Ausgangspunkt sind Level-5-Führungskräfte. Top-down prägen die Führungskräfte das ganze Gebilde. Wichtig: Führung ist nicht nur Position, sondern Haltung und Aufgabe – auch ohne disziplinarische Verantwortung hast du oft Führungsaufgaben. Level-5-Führungskräfte zeichnen sich durch zwei Dinge aus: höchste Professionalität – der Unternehmenserfolg hat oberste Priorität, jede Entscheidung ist im Sinne des Unternehmens – und Bescheidenheit – der Teamerfolg steht im Vordergrund, man klopft sich nicht selbst auf die Schulter. Der zweite Aspekt disziplinierter Menschen ist der Einstellungsprozess: die Plätze im Bus mit den richtigen Leuten füllen. A-Player stellen A-Player ein, mittelmäßige Leute stellen schlechtere ein. Die Summe der Menschen bildet die Kultur und liefert den Output, deshalb ist entscheidend, welche Mitarbeiter an Bord sind. Aus meiner Coaching-Praxis: Teamleiter wollen offene Stellen schnell besetzen, doch die Kosten einer Fehlbesetzung sind immens. Collins sagt „erst wer, dann was“: Es muss viel stärker darum gehen, ob die Person in die Kultur passt. Eine einfache Frage: Würde ich abseits der Arbeit gern Zeit mit ihr verbringen? Wenn nein, ist das ein schlechtes Zeichen. Fachliches kann man lernen; es geht um die Einstellung.

Punkt zwei: diszipliniertes Denken – zwei Säulen. Erstens, die Fakten und die Realität so zu sehen, wie sie wirklich sind. Ich lese gerade Black Box Thinking, sehr empfehlenswert. Ein Aspekt dort ist kognitive Dissonanz: Informationen, die der eigenen Sicht widersprechen, werden geleugnet. Collins sagt, die mittelmäßigen und die erfolgreichen Unternehmen hatten dieselbe Informationsbasis – die erfolgreichen haben die Informationen nur genommen, wie sie waren. Wenn neue Informationen deine Strategie hinfällig machen, neigt man dazu, sie zu leugnen, oft wegen Ego und Politikspielchen – um recht zu behalten und das Gesicht zu wahren. Das spricht gegen diszipliniertes Denken. Zweitens, Fokus auf das Wesentliche. Im Buch Hidden Champions wird beschrieben, wie mittelständische Weltmarktführer sich auf ihre Nische und Kernfähigkeit konzentrieren und sie nicht verwässern. Sobald man erfolgreich ist, bekommt man viele Angebote und Chancen – und gerade Mittelständler springen gern auf jede Opportunity. Deshalb muss man als Unternehmen Nein sagen lernen. Bill Gates und Warren Buffett nannten unabhängig voneinander „Fokus“ als wichtigsten Erfolgsfaktor. Auch Apple könnte alles machen – Steve Jobs sagte, es sei viel wichtiger, zu vielen guten Möglichkeiten Nein zu sagen.

Punkt drei: diszipliniertes Handeln. Es beginnt mit einem Zweiklang, fast wie agile Prozesse. Einerseits ist es wichtig, ein System zu entwickeln, um Standards zu halten und sich ständig zu verbessern – operative Exzellenz, der Systemgedanke. Andererseits dürfen dadurch keine Freiheitsgrade verloren gehen. In Unternehmen herrscht große Angst vor Systemen, die alle Freiheit nehmen und nur noch Checklisten übrig lassen. Diesen Zweiklang gilt es zu meistern. In der Luftfahrt sind Prozesse extrem standardisiert, es gibt Checklisten für alles – und trotzdem bleiben Freiheitsgrade; die Systeme reduzieren Komplexität und vermeiden Fehler. Wichtig: Viel Bürokratie ist ein Zeichen für Inkompetenz und Faulheit. Gute Systeme aufzubauen heißt nicht, alles aufzuschreiben. Aus meiner Zeit im Qualitätsmanagement, in Auditierung und Zertifizierung: Ein großer Mangel ist, dass zu stark auf Bürokratisierung geschaut wird – wo sind die Prozesse dokumentiert? Viel wichtiger ist, ob die Prozesse gelebt werden, ob die Systeme funktionieren, ob Fehler vermieden werden, wie sich Fehlerquoten entwickeln und wie die Fehlerkultur aussieht. Diszipliniertes Handeln heißt also, Systeme zu haben, die Fehler reduzieren und Standards erhöhen, aber zugleich dezentral zu bleiben und Verantwortung zu übertragen. Ein weiterer Aspekt: „Not-to-do-Listen“ sind wichtiger als Prioritätenlisten. Statt nur über Prioritäten zu reden („alles ist wichtig“), muss man immer wieder sagen: Das machen wir nicht, das auch nicht, das diesen Monat nicht. Der letzte Aspekt ist Technologie: Sie ist niemals der Anlasser, sondern immer nur ein Beschleuniger. „Garbage in, garbage out“ – schlechte Prozesse zu automatisieren skaliert nur das Problem. Wenn die Meeting-Kultur schlecht ist, bleibt sie auch in digitaler Form schlecht.

Wichtig: In all dem war nie von Charisma oder Motivation die Rede. Es braucht keine besonders charismatischen Führungskräfte, sondern eine Kultur der Disziplin – ein evolutionärer Prozess, das Schwungrad. Wenn heute keine Kultur der Disziplin herrscht, ist es schwierig, die ersten Schritte zu gehen, weil Kulturänderungen sehr träge sind. Aber es braucht jemanden, der den Anstoß gibt. Wie kannst du Einfluss nehmen? Es geht nicht um Tempo, sondern um Konstanz. Du gibst Vollgas und hast das Gefühl, es bewegt sich nichts – das ist das Schwungrad-Prinzip; die Erfolge kommen vielleicht erst in fünf bis zehn Jahren richtig zum Tragen. Lass dich nicht demotivieren; bei vielen entsteht Frust und Resignation, weil sie alles geben und nur Gegenwind spüren.

Aspekt eins: lernen und verstehen – das Buch lesen, in die Tiefe gehen, diese Folge nochmal hören, Quellen anschauen. Das allein erzeugt Begeisterung, und weil du selbst Teil der Kultur bist, steckst du andere an. Ein Grundprinzip beim Beeinflussen: Pull statt Push. Wenn du dem Geschäftsführer sagst „wir müssen das machen“, kommst du nicht weit. Wenn du aber Bücher schenkst, Ideen teilst, in der Kaffeeküche davon erzählst und die Dinge selbst anwendest – Meetings vorbereiten, Agenda mitbringen, Protokoll ausliefern, auch wenn es sonst niemand macht –, erzeugst du Sog. Aspekt zwei: Dale Carnegie sagte, die Fähigkeit, sich klar auszudrücken, ist Grundvoraussetzung, um andere zu beeinflussen – und lernen und verstehen stärkt genau diese Fähigkeit. Kommunikation ist eine tägliche Trainingsplattform. Wundere dich nicht, wenn ein einmaliger Hinweis im schwarzen Loch verschwindet. Es geht um tägliche, mindestens wöchentliche Wiederholung: immer wieder berichten, erinnern, Vorschläge einbringen. Konstanz, nicht den Mut verlieren, dem Widerstand entgegenwirken.

Kurz zusammengefasst: Grundgedanke eins – Kultur ist wichtiger als Strategie, weil sie real und greifbar ist; „Culture eats strategy for breakfast“. Grundgedanke zwei – Disziplin ist wichtiger als Motivation. Beides sind die Grundpfeiler. Das Ziel ist eine Kultur der Disziplin, geschaffen über drei Bausteine: disziplinierte Menschen, die diszipliniert denken und diszipliniert handeln. Kulturänderungen sind träge – das Flywheel –, du steckst viel Energie rein und spürst lange wenig, bis es leichter wird. Disziplinierte Menschen heißt: die richtigen Führungskräfte als Vorbild und die richtigen Leute einstellen; wenn ihr nur ein einziges Bewerbungsgespräch führt, ist das zu wenig – telefoniert vorher und nachher, schafft mehrere Kontaktpunkte. Diszipliniertes Denken heißt: Informationen ehrlich nehmen, Ego und Politik außen vor lassen, und sich aufs Wesentliche fokussieren. Diszipliniertes Handeln heißt: Systeme für Höchstleistung ohne Verlust an Freiheit, Not-to-do-Listen über Prioritätenlisten, Technologie als Beschleuniger, nicht als Anlasser. Und Einfluss nehmen heißt vor allem: verstehen, dass Kulturwandel träge ist – dann lernen, berichten, vorleben, Bücher verschenken, konstant dranbleiben. Liebe Grüße aus Hamburg, dein Tim.