Das Schlimmste, was dir als Führungskraft passieren kann: eine brillante Lösung für das falsche Problem zu entwickeln. Genau das passiert ständig – gerade jetzt arbeiten tausende Ingenieure mit voller Energie an den falschen Problemen.

In dieser Folge zeige ich dir, wie du dieses Risiko vermeidest – mit Kidlin’s Law und drei einfachen Prinzipien, um das wahre Problem zu identifizieren und klar zu formulieren.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Kidlin’s Law: Wenn du ein Problem klar und konkret aufschreibst, hast du es bereits zur Hälfte gelöst.
• Die meisten scheitern im Denken, nicht im Handeln. Aktionismus ist die große Gefahr: schnelle Lösungen für ein unklar definiertes Problem.
• Dein Problem bestimmt deine Priorität. Wer seinen Engpass nicht klar benennen kann, kann keine sinnvollen Prioritäten setzen.
• 1. Fakten statt Bewertung/Annahmen: „Mein Chef ist schlecht“ ist eine Bewertung. „Ich bekomme kein Feedback und keine klaren Ziele“ ist ein Fakt.
• 2. Ursache statt Symptom: „Ich habe Kopfschmerzen“ ist ein Symptom mit 1.000 möglichen Ursachen. Frag so lange „warum?“, bis du die Ursache hast.
• 3. Aufschreiben: Das Kernprinzip. Schreib dein Problem auf (oder sprich mit jemandem) – das entwirrt den Knoten und macht die Lösung sichtbar.

Kidlin’s Law: die Kernidee

Das falsche Problem ist die größte Gefahr

In Mentorings frage ich fast immer zuerst: „Was ist dein Engpass? Was ist dein größtes Problem?“ Diese eine Frage legt viele lahm. Es gibt drei Gruppen: die wenigen, die ihren echten Engpass sofort klar benennen können (selten); die, die spontan gar kein Problem formulieren können; und die, die ein Problem nennen, das sich nach zwei Rückfragen als nicht das wahre Problem entpuppt. Der Worst Case ist die letzte Gruppe: mit voller Überzeugung am falschen Problem zu arbeiten. Das bringt weder dich noch dein Team noch das Unternehmen voran. Dahinter steckt Kidlin’s Law: Wenn man ein Problem klar und konkret aufschreibt, hat man es bereits zur Hälfte gelöst. Eine klare Beschreibung führt zu einem tieferen Verständnis der Komponenten und Wechselwirkungen – und erleichtert die Lösung enorm. Die meisten scheitern genau hier: im Denken, nicht im Handeln. Und: Dein Problem bestimmt deine Priorität. Wer seinen Engpass nicht benennen kann, kann nicht sinnvoll priorisieren.

Prinzip 1: Fakten statt Bewertung oder Annahmen

Ein typischer Fehler ist, Gefühle und Interpretationen ins Problem zu mischen. Frag dich: Welche beobachtbaren Fakten würden auch einen Außenstehenden überzeugen, dass das Problem real ist? „Mein Chef ist schlecht“ ist eine Bewertung. „Ich bekomme kein Feedback und keine klaren Ziele“ ist ein Fakt. Der allererste Schritt ist immer: Ist das eine Annahme oder ein Fakt? Frag zusätzlich: Warum ist mir das wichtig? So entwirrst du den verknoteten Wollknäuel und siehst das Problem im Detail.

Prinzip 2: Ursache statt Symptom

Viele formulieren ihr Problem als Symptom. „Ich habe Kopfschmerzen“ kann alles bedeuten – einen Tumor, Dehydrierung oder zu viel Koffein. Symptome verleiten zu taktischem Aktionismus (Aspirin nehmen), der das Problem nie an der Wurzel löst. Beispiele aus der Praxis: „Mein Chef gibt mir keine Gehaltserhöhung – soll ich kündigen?“ oder „Mitarbeiter X performt nicht – soll ich ein Krisengespräch führen?“ Damit kann man nichts anfangen, denn die richtige Lösung hängt von der Ursache ab. Frag wie ein erfahrener Arzt bei einer Diagnose systematisch „warum?“ und gehe die möglichen Ursachen durch: Liegt es daran, dass das Unternehmen in einer schrumpfenden Branche steckt (dann ist Wechseln eine Option)? Oder daran, dass du nie proaktiv ein Gespräch gesucht und nie eine Gehaltserhöhung eingefordert hast (dann ist die Lösung, deine Komfortzone zu verlassen)? Erst wenn du die Ursache verstehst, ergibt eine Lösung Sinn.

Prinzip 3: Aufschreiben

Das ist das Kernprinzip von Kidlin’s Law. Schreib dein Problem auf – oder sprich mit jemandem darüber. Beides entwirrt den Knoten. Mach es zur Führungsroutine: Frag dich täglich oder mindestens einmal pro Woche, was gerade dein größtes Problem bzw. dein größter Hebel ist – im Team, im Unternehmen oder persönlich. Sehr wertvoll ist ein externer Blick (Sparring/Mentoring), weil Probleme oft emotional aufgeladen sind und ein Außenstehender Wechselwirkungen leichter erkennt. Bleib open-minded, triff keine vorschnellen Urteile und stell lieber Fragen an Experten, statt dich auf falsche Annahmen zu verlassen.

Kurz gefasst: Arbeite nicht an Lösungen für unklare Probleme. Trenne Fakten von Annahmen, Ursachen von Symptomen – und schreib das Problem klar auf. Denn wer das richtige Problem messerscharf formuliert, hat es schon zur Hälfte gelöst.

Wie du aus dem klar formulierten Problem die richtige Lösung ableitest, hörst du in Probleme lösen. Wie du durch Umkehren des Problems auf neue Lösungen kommst, zeigt Inversion. Und wie du dir in 30 Minuten Klarheit über Engpass und Prioritäten verschaffst, vertieft Die Thinking Session.

Häufige Fragen zum Thema Kidlin’s Law

Was ist Kidlin’s Law? Ein Denkprinzip: Wenn du ein Problem klar und konkret aufschreibst, hast du es bereits zur Hälfte gelöst. Die präzise Beschreibung führt zu einem tieferen Verständnis und macht die Lösung viel einfacher.

Wie formuliere ich das wahre Problem statt nur ein Symptom? Frag so lange „warum?“, bis du von der Symptom- auf die Ursachenebene kommst – wie ein Arzt, der mögliche Ursachen systematisch durchgeht. „Kopfschmerzen“ oder „Mitarbeiter X performt nicht“ sind Symptome; die Lösung hängt von der dahinterliegenden Ursache ab.

Warum ist das gerade für Führungskräfte wichtig? Weil dein Problem deine Priorität bestimmt. Wer seinen Engpass nicht klar benennen kann, setzt falsche Prioritäten und riskiert, mit vollem Einsatz am falschen Problem zu arbeiten – die größte Gefahr im Aktionismus.

Wie wende ich Kidlin’s Law praktisch an? Mach es zur Routine: Schreib regelmäßig (täglich oder wöchentlich) dein größtes Problem auf, trenne dabei Fakten von Annahmen und Ursachen von Symptomen. Ein externes Sparring hilft, Wechselwirkungen und blinde Flecken zu erkennen.

Bücher & Ressourcen aus der Folge

• Kidlin’s Law: „Wenn du ein Problem klar aufschreibst, hast du es halb gelöst.“ – das zentrale Denkprinzip dieser Folge.
• Engpass-Denken: Dein größtes Problem (der Engpass) sollte deine Prioritäten bestimmen.

Mehr dazu in meinen Buchempfehlungen zu Entscheidungen.

Mehr zum Thema

Diese Folge gehört zum Thema Entscheidungen treffen.

Transkript

Das Schlimmste, was dir als Geschäftsführer, als Führungskraft oder als angehende Führungskraft passieren kann, ist, eine brillante Lösung für das falsche Problem zu entwickeln. Und doch ist das im Alltag weit verbreitet – gerade jetzt arbeiten wahrscheinlich tausende Ingenieure mit Enthusiasmus und voller Energie an den falschen Problemen. In dieser Folge zeige ich dir, wie du dieses Risiko vermeidest.

Ein Einblick aus meinem Alltag in der Engineer Alliance: Es geht ständig darum, wie man sich, sein Team oder das ganze Unternehmen weiterentwickelt. Und immer steht die Frage im Raum: Was ist der Engpass, wo liegt das größte Problem? Wenn ich in Workshops oder Mentoring-Sessions frage „Was ist dein Engpass? Kannst du dein Kernproblem beschreiben?“, legt diese Frage allein schon viele lahm. Es gibt drei Gruppen: Einige können klar einen echten Engpass benennen – das ist sehr selten. Andere haben totale Schwierigkeiten, spontan ihr Hauptproblem zu formulieren – schlecht, denn der Engpass sollte die Priorität bestimmen; wenn du als Führungskraft deinen Engpass nicht formulieren kannst, wie sollen du und dein Team dann Prioritäten setzen? Und einige formulieren ein Problem, bei dem sich mit ein, zwei Rückfragen herausstellt, dass es gar nicht das wahre Problem ist. Das ist der Worst Case: mit voller Überzeugung an einem Problem zu arbeiten, das gar nicht das echte ist. Das hilft weder dir noch dem Team noch dem Unternehmen.

Dieses weit verbreitete, sehr unterschätzte Prinzip nennt sich Kidlin’s Law: Wenn man ein Problem klar und konkret aufschreibt, hat man es bereits zur Hälfte gelöst. Wenn du deinen Engpass messerscharf und korrekt beschreiben kannst, macht das vieles einfacher. Eine klare, konkrete Beschreibung führt zu einem tieferen Verständnis der Komponenten und Wechselwirkungen und erleichtert die Suche nach Lösungen enorm. Die meisten Führungskräfte scheitern aber genau hier – im Denken, nicht im Handeln. Aktionismus ist eine riesengroße Gefahr: Viele urteilen schnell, was das Problem ist, und wollen schnelle Lösungen, nehmen sich aber keine Zeit, über das reale Problem nachzudenken. Beispiel: „Ich bin nicht gut in Mitarbeitergesprächen.“ Was ist das wahre Problem? Klarer wäre: „Ich habe in den letzten zwölf Monaten kein strukturiertes Mitarbeitergespräch geführt, weil ich unsicher bin, wie ich Feedback geben soll.“ Das sind zwei ganz verschiedene Ebenen.

Ich habe drei Prinzipien mitgebracht, um Probleme klarer und korrekter zu formulieren. Erstens: Fakten statt Bewertung oder Annahmen. Ein typischer Fehler ist, Gefühle und Interpretationen einzubringen, statt das reale Problem zu beschreiben. Eine Praxisfrage: Welche beobachtbaren Fakten würden auch einen Außenstehenden überzeugen, dass das Problem real ist? Wenn jemand sagt „Mein Chef ist schlecht“, ist das offensichtlich eine Bewertung. Ein Fakt wäre: „Ich bekomme kein Feedback und keine klaren Ziele.“ Das sind verschiedene Ebenen. Mein allererster Schritt ist immer, mich zu fragen: Ist das eine Annahme oder ein Fakt? In Mentoring-Sessions stelle ich oft fest: Achtung, hier sind viele Annahmen im Spiel – lass uns die realen Fakten anschauen. Und dann interessiert mich: Warum ist dir das wichtig? Warum ist dir Feedback wichtig, warum klare Ziele – welche Annahme steckt dahinter? Das ist wichtig, um den verknoteten Wollknäuel auseinanderzuziehen und das Problem detaillierter anzuschauen. Es hilft enorm, mit jemandem darüber zu sprechen – oder, wenn du niemanden hast, alles aufzuschreiben (zu journaln). Das ist eine wichtige Führungsaufgabe, vielleicht sogar täglich: sich morgens zu fragen, was gerade mein größtes Problem und mein größter Hebel ist. Denn das Problem bestimmt die Priorität. Mindestens einmal pro Woche solltest du dir Gedanken machen, was das größte Problem im Team, im Unternehmen oder bei dir persönlich ist.

Zweitens: Viele formulieren ihr Problem als Symptom. Das klassische Beispiel: „Ich habe Kopfschmerzen.“ Kopfschmerzen sind ein Symptom – dahinter kann ein Gehirntumor stecken, aber auch Dehydrierung oder zu viel Koffein. Wer Probleme als Symptome formuliert, wird zu taktischen Maßnahmen verleitet: kurz ausruhen, eine Aspirin nehmen. Das hilft nicht im Kern. Genau so sind viele im Aktionismus unterwegs und das Problem bleibt lange bestehen. Beispiele: „Mein Chef gibt mir keine Gehaltserhöhung – soll ich kündigen?“ oder „Mitarbeiter X performt nicht – soll ich ein Krisengespräch führen?“ Meine Reaktion: Das ist vollkommen von der Ursache abhängig, lass uns tiefer einsteigen. Wenn du ein Krisengespräch führst oder eine Abmahnung verteilst, ist das vielleicht eine schlechte Lösung, weil du nicht verstanden hast, was das reale Problem ist. Der Kern ist, Ursachen von Symptomen zu unterscheiden – über die Frage „warum?“. Es gibt immer tausend mögliche Ursachen. Ich habe das auch in einem Video eines erfahrenen Arztes gesehen: Einer der wichtigsten Aspekte im Medizinstudium ist, unterschiedliche Ursachen in der Diagnose unterscheiden zu können. Wenn ich mit Kopfschmerzen zum Arzt gehe, ist es seine wichtigste Aufgabe, alle Ursachen systematisch durchzugehen. Erst wenn du die Ursache verstehst, ergibt eine Lösung Sinn. „Mein Chef gibt mir keine Gehaltserhöhung“ kann vieles bedeuten: Vielleicht wächst das Unternehmen nicht und steckt in einer schrumpfenden Branche – dann wäre ein Wechsel eine Option. Vielleicht sprichst du aber auch nie mit deinem Chef, hast nie ein proaktives Meeting eingestellt und nie aktiv eine Gehaltserhöhung eingefordert, weil du Angst davor hast – ein ganz anderes Problem mit einer ganz anderen Lösung: deine Komfortzone verlassen und lernen, dich gut zu verkaufen, statt zu kündigen.

Hier ist Sparring und Mentoring extrem wertvoll, denn viele dieser Probleme sind emotional aufgeladen, und ein externer Blick mit Erfahrung erkennt Wechselwirkungen viel leichter. Ich habe über die Jahre mit über 2.000 Ingenieuren gesprochen und ihre Situation analysiert; dadurch erkenne ich Muster und Wechselwirkungen schneller. Viele haben einen großen blinden Fleck und verlassen sich auf falsche Annahmen. Mein Rat: Sei open-minded, triff keine vorschnellen Urteile und stell lieber Fragen an Experten. Was sind reale Fakten, was Annahmen, was Symptome, was Ursachen? Das musst du üben.

Und damit zum letzten Punkt: aufschreiben. Aufschreiben ist extrem wichtig – das ist der Kern von Kidlin’s Law. Wenn du dein Problem klar und konkret aufschreibst, hast du es bereits zur Hälfte gelöst. Mach es zur Routine, trenne dabei Fakten von Annahmen und Ursachen von Symptomen, und hol dir bei Bedarf einen externen Blick. Liebe Grüße aus Hamburg, dein Tim.