„Wie lange brauchst du noch für diese Aufgabe?“ Diese Frage ist im Berufsleben allgegenwärtig. Jede Führungskraft hat sie schon gestellt, jedes Teammitglied sie schon gehört. Und doch steckt darin ein großes Problem: Oft ist es schlicht unmöglich, sie ehrlich zu beantworten.

In dieser Folge geht es um ein einfaches Konzept von Ryan Singer – „Work is like a Hill“. Es erklärt, warum Schätzungen so oft danebenliegen. Und warum gebrochene Versprechen langfristig genau das beschädigen, was dein wertvollstes Asset im Job ist: deine Reputation.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Jedes neue, komplexe Projekt hat zwei Phasen. Zuerst die Entdeckungsphase, dann die Abarbeitungsphase.
• In der Entdeckungsphase ist vieles unklar: Mit jeder erledigten Aufgabe kommen neue hinzu, die du vorher nicht sehen konntest – der Berg an Aufgaben wächst.
• In der Abarbeitungsphase sind alle Aufgaben bekannt. Der Berg geht nur noch bergab, und du kannst zuverlässig schätzen.
• Während der Entdeckungsphase ist eine seriöse Prognose nahezu unmöglich – wer hier feste Versprechen abgibt, liegt fast immer daneben.
• Der erste Worst Case: Du gibst Versprechen, die du nicht halten kannst, und das schadet deiner Reputation – deinem größten Asset.
• Der zweite Worst Case: Als Führungskraft schätzt du die Leistung deines Teams falsch ein und formst langsam ein negatives Menschenbild (Theorie X).
• Der Ausweg ist Kommunikation: ehrlich benennen, was du weißt und was nicht – und im engen Zyklus auf dem Laufenden halten statt vollmundig zu versprechen.

Reputation aufbauen im Detail

Warum „Wie lange brauchst du noch?“ so oft nicht zu beantworten ist

Etwas genau tracken zu können, macht vieles leichter – gerade für Führungskräfte. Es gibt Sicherheit und Planbarkeit. Deshalb ist die Frage nach dem Fertigstellungstermin völlig normal. Das Problem ist nur: Bei neuen, komplexen Aufgaben lässt sie sich häufig nicht ehrlich beantworten.

Ryan Singer kommt aus der Softwareentwicklung. Sein Konzept ist aber überall anwendbar, wo zwei Bedingungen zusammenkommen: Du hast ein größeres Projekt mit mehreren Unteraufgaben. Und es ist neu für dich – ein Problem, das du so noch nie gelöst hast. Genau dann gilt: „Work is like a Hill.“

Die zwei Phasen: Entdeckung und Abarbeitung

Phase 1 ist die Entdeckungsphase. Du hast das Projekt definiert und fängst an. Vieles ist noch unklar. Du kennst vielleicht das Ziel und ein paar To-dos – aber mit jeder erledigten Aufgabe entdeckst du neue, die vorher unbekannt waren. Am Punkt null kannst du gar nicht alle nötigen Aufgaben auflisten. Der Berg an Aufgaben wächst also erst einmal, während die Zeit vergeht.

Irgendwann kommt der Kipppunkt. Du hast alle Aufgaben erkannt und verstanden, was es braucht. Jetzt beginnt Phase 2, die Abarbeitungsphase. Der Berg geht nur noch bergab. Es kommen keine neuen Aufgaben mehr hinzu, du arbeitest die lange To-do-Liste einfach ab. Jetzt ist „Getting Things Done“ das Motto – und jetzt lässt sich auch sauber schätzen, wann du fertig bist.

Ein Beispiel: der Abend mit Freunden

Stell dir vor, du planst ein Essen mit Freunden. Frage ich dich, wann du „fertig“ bist, fällt die Antwort schwer. Du weißt noch nicht, was du kochst, wen du einlädst, wie viele kommen, wo das stattfindet. Sobald du dich festlegst – asiatisch oder mexikanisch, dieses Rezept, diese Gästeliste –, verschwindet die Unklarheit. Dann weißt du auch, was als Nächstes zu tun ist: einkaufen, vorbereiten, einladen. So funktioniert der Übergang von der Entdeckung zur Abarbeitung.

Worst Case 1: Du beschädigst deine Reputation

Der häufigste Fehler passiert in der Entdeckungsphase. Du wirst gefragt, wann du fertig bist – und gibst eine Zahl heraus oder sogar ein Versprechen. „Du hast doch gesagt, du brauchst noch zwei Tage, wieso sind es jetzt fünf?“ Wer das regelmäßig erlebt, verliert Vertrauen. Andere bekommen das Gefühl: Du bist schlecht im Schätzen. Oder schlimmer: Du wirst als faul oder als schwacher Performer wahrgenommen, weil du den Erwartungen ständig hinterherhinkst.

Deine Reputation ist im Berufsleben dein größtes Asset. Sie ist das Vertrauen, das andere dir entgegenbringen, und die Wahrnehmung, die sie von dir haben. Wer als verlässlicher High Performer wahrgenommen wird, besitzt eine wertvolle Währung. Gebrochene Versprechen zahlen genau auf dieses Konto ein – mit Minus.

Worst Case 2: ein negatives Menschenbild als Führungskraft

Bist du selbst Führungskraft und kennst dieses Prinzip nicht, lauert eine zweite Falle. Du läufst Gefahr, die Leistung deiner Mitarbeiter falsch einzuschätzen. Hörst du ständig „ich brauche zwei Tage“ und am Ende sind es fünf, formt sich langsam ein negatives Menschenbild.

Douglas McGregor nannte das die Theorie X: die feste Überzeugung, dass Menschen faul sind und eng kontrolliert werden müssen. Dabei liegt es gar nicht an mangelnder Motivation. Deine Leute können hochmotiviert sein und starke Arbeit leisten – nur funktionieren komplexe, kreative Projekte eben so, dass am Anfang ein großer Teil unbekannt ist. Wer das Konzept versteht, beurteilt fairer.

Der Ausweg: klar und ehrlich kommunizieren

Wenn du das Prinzip verstehst, kannst du besser kommunizieren – und damit sogar deinem Vorgesetzten helfen. Statt ein Versprechen abzugeben, das du nicht halten kannst, benennst du beides: „Das ist, was ich weiß. Und das ist, was ich noch nicht weiß. Weil große Teile ungewiss sind, kann ich nur grob abschätzen – aber ich halte dich in einem engen Zyklus auf dem Laufenden.“

Das ist ehrlicher, planbarer und schützt deinen Ruf. Ich kenne das aus eigenen Projekten rund um Mentorwerk – etwa beim Schreiben meines Buchs. Wann ich fertig bin, kann ich nicht seriös sagen: Ich habe noch nie ein Buch geschrieben, also kommen ständig neue Aufgaben hinzu, und manche unterschätze ich völlig. Was nach einem halben Tag aussieht, dauert am Ende zwei Wochen. Genau dafür ist das Hill-Prinzip ein nützliches Modell.

Wer in solchen Momenten klar kommuniziert, baut Vertrauen auf – und genau darum geht es, wenn du Vertrauen aufbauen willst. Ehrliche, präzise Ansagen sind außerdem die Basis, um besser zu kommunizieren und so souverän aufzutreten, dass dein Beitrag im Job auch gesehen wird – mehr dazu in Sichtbarkeit im Job.

Häufige Fragen zum Reputation aufbauen

Was bedeutet „Work is like a Hill“? Es ist ein Konzept von Ryan Singer: Jedes neue, komplexe Projekt verläuft wie ein Berg. In der ersten Phase (Entdeckung) steigt der Berg, weil mit jeder erledigten Aufgabe neue, vorher unbekannte hinzukommen. In der zweiten Phase (Abarbeitung) sinkt er, weil alle Aufgaben bekannt sind und nur noch abgearbeitet werden.

Warum liegen meine Zeitschätzungen so oft daneben? Weil du oft noch in der Entdeckungsphase steckst, wenn du gefragt wirst. Dort ist ein großer Teil der nötigen Aufgaben schlicht noch unbekannt. Eine seriöse Prognose ist erst möglich, wenn du in die Abarbeitungsphase übergegangen bist und alle Aufgaben erkannt hast.

Wie schadet das meiner Reputation? Gibst du in der Entdeckungsphase feste Versprechen ab und kannst sie nicht halten, wirkst du unzuverlässig oder sogar leistungsschwach. Reputation ist im Berufsleben dein größtes Asset – das Vertrauen und die Wahrnehmung anderer. Wiederholt gebrochene Zusagen beschädigen genau dieses Vertrauen.

Wie kommuniziere ich besser, ohne meinen Ruf zu riskieren? Trenne klar zwischen dem, was du weißt, und dem, was noch ungewiss ist. Gib statt eines harten Versprechens eine grobe Einschätzung und halte dein Umfeld in einem engen Zyklus auf dem Laufenden. So bleibst du ehrlich, planbar und verlässlich – und stärkst statt schwächst deine Reputation.

Bücher & Ressourcen aus der Folge

• Ryan Singer – „Work is like a Hill“ (Hill-Chart-Konzept): Modell aus der Softwareentwicklung, das ein Projekt in eine Entdeckungs- und eine Abarbeitungsphase teilt und erklärt, warum frühe Zeitschätzungen unzuverlässig sind.
• Douglas McGregor – Theorie X / Theorie Y: das Menschenbild dahinter, dass Menschen kontrolliert werden müssten (Theorie X) – ein Denkfehler, in den Führungskräfte ohne das Hill-Prinzip leicht geraten.

Mehr dazu in meinen Buchempfehlungen zu Kommunikation.

Mehr zum Thema

Diese Folge gehört zum Thema Kommunikation als Ingenieur.

Transkript

„Wie lange brauchst du noch für diese Aufgabe?“ Diese Frage ist im Berufsleben allgegenwärtig. Jede Führungskraft hat sie sich schon gestellt, jedes Teammitglied hat sie auch schon einmal gehört. Das ist auch verständlich: Jedes Projekt, jede Aufgabe genau tracken zu können, macht vieles leichter – gerade für Führungskräfte. Es gibt allerdings ein ziemlich großes Problem bei dieser Frage: Häufig ist es unmöglich, sie richtig zu beantworten.

Ich bin vor einiger Zeit auf einen ziemlich spannenden Artikel von Ryan Singer gestoßen. Das Grundkonzept darin heißt „Work is like a Hill“, und darauf gehe ich gleich ein. Das ist definitiv ein spannendes Konzept – auch wenn diese Folge nicht super umfangreich ist. Es ist leicht zu verstehen, deswegen wird sie wahrscheinlich „quick and dirty“. Trotzdem möchte ich diese wichtige Erkenntnis teilen.

Ryan Singer kommt aus der Welt der Softwareentwicklung, das heißt, dieses Konzept bewegt sich ursprünglich im Rahmen von Software-Projekten. Das heißt aber noch lange nicht, dass es sich nicht auch in anderen Bereichen anwenden lässt – immer dann, wenn du ein komplexes Problem löst, ein größeres Projekt hast oder zumindest eine Aufgabe mit mehreren Unteraufgaben. Das ist die eine Grundvoraussetzung dafür, dass das Konzept relevant ist. Die zweite: Es ist ein Thema, das neu für dich ist, das du also erstmalig machst – in der Regel in der Softwareentwicklung, aber natürlich auch in anderen Bereichen rund um die Produktion. Für Ingenieure überall anwendbar: Wenn du ein komplexes Problem hast, das du erstmals lösen möchtest, dann hast du in der Regel ein größeres Projekt vor dir.

Was Ryan Singer erkannt hat: Jedes noch so kleine Projekt besteht aus zwei unterschiedlichen Phasen. Phase Nummer 1 ist die sogenannte Entdeckungsphase. Du hast das komplexe Problem erkannt, im Team mit dem Vorgesetzten definiert, was umgesetzt werden soll – und am Anfang ist noch vieles unklar. Du weißt vielleicht grundsätzlich, was umgesetzt werden soll, du kannst auch ein paar To-dos aufschreiben. Aber gerade in der Anfangsphase ist vieles unklar. Mit jeder Aufgabe, die du erledigst, mit jedem To-do, das du abhakst, kommen gegebenenfalls weitere Aufgaben hinzu – Aufgaben, die du durch die Erledigung der ersten erst entdeckst und die vorher unbekannt waren. Das heißt: Zum Zeitpunkt null, zum Start des Projektes, kannst du nicht genau alle Aufgaben auflisten, die du zur Erledigung brauchst.

In der Entdeckungsphase beginnst du also mit dem Projekt. Du hast geplant, fängst an, den Plan umzusetzen, und stellst dann fest, dass er nicht vollständig war. Während du Aufgaben abarbeitest, kommen immer wieder neue hinzu. Da kommt schon dieser „Work is like a Hill“-Gedanke: Der Berg an Aufgaben wächst mit der Zeit. Und irgendwann kommt Phase Nummer 2, die sogenannte Abarbeitungsphase. Jetzt kommt der Punkt, an dem du alle Aufgaben erkannt hast. Du hast alle Aufgaben ergründet, gesehen und verstanden, die es braucht, um dieses Projekt umzusetzen beziehungsweise dieses Problem zu lösen. Dann startet die Abarbeitungsphase. Vorher, in der Entdeckungsphase, ist die Anzahl der Aufgaben mit der Zeit regelmäßig gestiegen. Irgendwann kommt der Punkt, an dem der Berg nur noch abwärts geht: Du arbeitest nur noch ab, und es kommen keine neuen Aufgaben mehr hinzu.

Jetzt ist ganz wichtig: Während der Entdeckungsphase, wenn du die Frage gestellt bekommst, wie lange du noch brauchst, ist es nahezu unmöglich, das zu beantworten. Es ist unmöglich zu wissen, wann du fertig bist, weil du gar nicht weißt, welche Aufgaben überhaupt noch erledigt werden müssen. Schätzungen liegen meistens sehr weit daneben. Gibst du eine Schätzung oder sogar ein Versprechen ab, läufst du Gefahr, weit danebenzuliegen. Du hörst dann Aussagen wie: „Du hast doch gesagt, du brauchst noch ca. zwei Tage – wieso sind es auf einmal fünf Tage?“ Der Grund liegt genau in dieser Entdeckungsphase. In der Abarbeitungsphase ist es relativ einfach zu kalkulieren, wie lange du noch brauchst. In der Entdeckungsphase aber, wenn der Berg steigt, ist ein großer Teil des Projektes noch unklar. Viele Unbekannte – und deswegen ist eine Prognose dort viel schwieriger.

Ich gebe ein plakatives Beispiel. Angenommen, du möchtest einen Dinnerabend mit Freunden veranstalten. Das ist dein Projekt: ein Abend mit Freunden. Wenn ich dich jetzt frage, wann du mit der Umsetzung fertig bist, wird dir das schwerfallen. Du weißt noch nicht, was du kochen möchtest. Du weißt vielleicht nicht einmal, wen du einladen möchtest oder wie viele. Du weißt vielleicht auch noch nicht, wo das Ganze stattfinden soll. Während du das herausarbeitest und die erste Sache umsetzt – zum Beispiel die Gästeliste erstellst, Leute einlädst oder entscheidest, ob es eher asiatisch oder mexikanisch wird –, verschwindet die Unklarheit, sobald du dich festlegst und Entscheidungen triffst. Dann weißt du auch, was du als Nächstes machen musst. Wenn du weißt, welche Essensrichtung und welches Rezept, dann weißt du genau, was du einkaufen musst. Es wird viel klarer, die Aufgaben abzuarbeiten. Am Anfang eines Projektes ist das nicht so klar – dann bist du in der Entdeckungsphase.

Und jetzt der Worst Case, der für dich in deinem Kontext relevant ist. Diese Frage ist immer und überall relevant, manchmal in andere Fragen verpackt. Wenn du eine Aufgabe hast und dein Vorgesetzter oder deine Vorgesetzte dich fragt, wann du fertig bist, dann ist der Worst Case, dass du Versprechen abgibst, die du nicht halten kannst – wenn dir dieses Prinzip nicht bewusst ist. Du kannst deinem Vorgesetzten auch genau dabei helfen, indem du besser und klarer kommunizierst. Wenn du dieses Konzept verstehst, kannst du klarer kommunizieren und bessere Schätzungen abgeben, indem du sagst: „Hey, das ist das, was ich weiß, aber das ist auch das, was ich nicht weiß. Weil große Teile ungewiss sind, kann ich nur abschätzen – aber ich halte dich in einem engen Zyklus auf dem Laufenden.“ Denn wenn du regelmäßig Versprechen abgibst, die du nicht halten kannst, dann schadest du deiner Reputation. Dann sorgst du irgendwann dafür, dass andere das Gefühl haben: „Du bist schlecht im Schätzen.“ Vielleicht wirst du sogar – und das ist der zweite Worst Case – als faul wahrgenommen, als nicht so der Performer, weil du den Erwartungen ständig hinterherhinkst.

Das ist auf der anderen Seite, wenn du Führungskraft bist, eine große Falle. Du hast ein Team, du hast Mitarbeiter. Verstehst du dieses Konzept nicht, läufst du Gefahr, die Performance deiner Mitarbeiter falsch einzuschätzen. Genau das sind die Ursprünge, an denen sich ein negatives Menschenbild formt. Ein negatives Menschenbild ist eine Einstellung, die von Douglas McGregor kommt: die Theorie X. Das ist die feste Überzeugung, dass Menschen faul sind, dass man sie kontrollieren und eng führen muss – weil sie sonst im Zweifel länger brauchen, als sie müssten. Wenn du als Führungskraft ständig hörst „ich brauche noch zwei Tage“ und am Ende sind es fünf, dann kann das dazu führen, dass du langsam ein negatives Menschenbild entwickelst. Dabei ist das völlig falsch begründet: Es liegt nicht daran, dass deine Mitarbeiter faul sind. Sie sind vielleicht hochmotiviert und legen eine tolle Performance an den Tag – aber du verstehst dieses Konzept nicht, wie Projekte funktionieren. Gerade wenn du komplexe Probleme löst oder ihr im Team kreative Arbeit braucht, um Probleme zu lösen, gibt es immer einen großen Teil, der unbekannt ist. Während der Entdeckungsphase ist es deshalb sehr schwierig, eine klare Prognose zu bekommen.

Das kenne ich aus eigenen Projekten rund um Mentorwerk. Wenn ich gefragt werde, wann ich mit dem Buch fertig bin, kann ich diese Frage nicht beantworten. Es gibt so viele Unbekannte. Ich habe in meinem Leben noch nie ein Buch geschrieben – das heißt, regelmäßig kommen neue Aufgaben hinzu, die ich vorher nicht hätte sehen können. Oder ich unterschätze Aufgaben: Ich denke, etwas dauert einen halben Tag, und am Ende dauert es zwei Wochen. Das ist natürlich ein sehr kreatives Projekt, aber grundsätzlich gilt das für alle Projekte im Unternehmenskontext – gerade Optimierungsprojekte sind davon stark betroffen. Denkt also an dieses Prinzip und daran, wie ihr damit umgehen könnt. Es ist wichtig, das überhaupt erst einmal zu verstehen, weil es dir hilft, besser zu kommunizieren – und auch die Performance deines Umfelds, deiner Kollegen und deiner Mitarbeiter besser zu verstehen.

Ich fasse kurz zusammen. „Wie lange brauchst du noch für diese Aufgabe, für dieses Projekt?“ Diese Frage ist allgegenwärtig – egal, ob du sie als Führungskraft stellst oder ob sie dir gestellt wird. Das ist kein Wunder, denn Nachvollziehbarkeit und etwas genau tracken zu können, gibt Sicherheit. Das gibt nicht nur ein gutes Gefühl, sondern Führungskräfte müssen auch ihren eigenen Führungskräften Dinge reporten und brauchen Klarheit, um Kapazitäten zu planen. Deswegen ist es ganz normal, dass diese Frage regelmäßig gestellt wird. Aber es gibt das große Problem, dass man sie häufig nicht richtig beantworten kann. Das führt zu Frust und Verunsicherung, wenn man nicht versteht, dass es immer einen unsichtbaren Teil eines Projektes gibt.

Projekte haben zwei Phasen. Phase 1 ist die Entdeckungsphase – gerade dann, wenn man ein komplexes Problem hat, das man in der Vergangenheit noch nicht gelöst hat, das Neuland ist und Kreativität braucht. Vieles ist unklar, und mit jeder Aufgabe, die du erledigst, kommt eine neue hinzu, die vorher unbekannt war. Irgendwann kommt der Kipppunkt, und du steigst in die Abarbeitungsphase ein: Du hast verstanden, was es alles braucht. Von da an wird es viel einfacher, Prognosen abzugeben. Du hast nur noch eine lange To-do-Liste, die abgearbeitet werden muss. Es ist relativ klar – „Getting Things Done“ ist das Motto dieser Phase. Genau das heißt „Work is like a Hill“: Zu Beginn steigt der Berg an Aufgaben, bis er irgendwann anfängt zu sinken. Phase 1 ist der steigende Berg, die Entdeckungsphase; Phase 2 ist die Abarbeitungsphase, der sinkende Berg.

Während der Entdeckungsphase ist es unmöglich zu wissen, wann du fertig bist, und Schätzungen liegen meistens weit daneben. Der Worst Case: Du gibst Versprechen ab, die du nicht halten kannst, und das schadet langfristig deiner persönlichen Reputation. Dein Ansehen ist das größte Asset, das du im Berufsleben haben kannst. Reputation ist das Vertrauen, das andere dir entgegenbringen, und die Wahrnehmung, die sie von dir haben. Wenn du als Überperformer, als High Performer wahrgenommen wirst, ist das eine wertvolle Währung. Der zweite Worst Case: Du schätzt die Performance deines Teams falsch ein und formst langsam ein negatives Menschenbild – den Gedanken, Menschen seien faul.

Denk also an dieses Prinzip, wenn du das nächste Mal mit dieser Frage konfrontiert wirst oder sie selbst stellst. Ich hoffe, da waren einige Impulse für dich dabei, in dieser kurzen, knackigen Folge. Liebe Grüße aus Hamburg, dein Tim.