Viele Unternehmen sind gut geführt, sauber organisiert, professionell gemanagt – und trotzdem entsteht nichts Großartiges. Der Grund ist kein Mangel an Kompetenz. Es ist der falsche Führungsmodus.
In dieser Folge geht es um den größten Irrtum strategischer Führung im Mittelstand: den Glauben, strategische Führung beginne erst dann, wenn du maximale Distanz zur Operative aufgebaut hast. Wir schauen uns den Unterschied zwischen Managermodus und Unternehmermodus an – und warum echter Fortschritt am Engpass entsteht, nah an der Wertschöpfung.
Die wichtigsten Erkenntnisse
- Der Managermodus sieht professionell aus – voller Kalender, getaktete Meetings, alle KPIs im Griff. Aber damit baut man keine großartigen Unternehmen, man hält bestehende Systeme am Laufen.
- Der Unternehmermodus arbeitet nah an der Wertschöpfung: kleine, dynamische Teams, schnelle Entscheidungen, hands-on direkt am Problem – nicht aus dem Elfenbeinturm.
- Steve Jobs hielt seine Strategie-Retreats nicht mit dem Vorstand ab, sondern mit rund 100 Ingenieuren und Designern – mit Menschen, die wirklich am Produkt bauen.
- Elon Musks Alltag dreht sich um eine Frage: Was ist der Engpass? Nicht Chief Executive Officer, sondern „Chief Engpass Officer“ – er arbeitet am limitierenden Problem, direkt mit den Technikern.
- Der Engpass bestimmt die Performance. Solange das größte Problem nicht gelöst ist, bringt es nichts, an allen anderen zu arbeiten – egal wie motiviert alle sind.
- Der Unternehmermodus ist kein Micromanagement. Micromanagement kommt aus Misstrauen. Der Unternehmermodus kommt aus der Frage: Wo investiere ich meine Zeit am wirkungsvollsten?
- Exzellente Führung beherrscht beide Modi und weiß, wann welcher dran ist – Peacetime-CEO für Stabilität, Wartime-CEO für schnellen Fortschritt.
Strategische Führung im Mittelstand im Detail
Der Managermodus optimiert das Bekannte. Die dominante Art, ein Unternehmen zu führen, ist der Managermodus. Er sieht gut aus, fühlt sich professionell an und wird in klassischen MBA-Programmen gelehrt. Dein Kalender ist voll, deine Meetings sind sauber getaktet, deine KPIs hast du im Griff. Das Problem: Mit diesem Modus baut man keine großartigen Unternehmen. Man hält bestehende Systeme am Laufen, man verhindert Chaos, man optimiert das Bekannte – aber man erzeugt keinen strategischen Durchbruch. Der Managermodus ist darauf ausgelegt, Risiken zu vermeiden, nicht darauf, etwas Außergewöhnliches aufzubauen.
Distanz zur Realität ist eingebaut. Wer im Managermodus arbeitet, entwickelt mit der Zeit Abstand zur Realität. Probleme werden abstrahiert, in Slides gepackt und in Meetings zerredet. Der Fokus verschiebt sich von der Wertschöpfung hin zur Abstimmung. Entscheidungen fallen im Besprechungsraum – nicht dort, wo das Problem entsteht. Und genau deshalb werden oft die falschen Dinge optimiert: Prozesse statt Produkte, Kennzahlen statt Ursachen, Aktivität statt Fortschritt. Alles sieht geordnet aus. Das Ergebnis aber ist langsam, statisch, weniger dynamisch – und Mittelmaß fühlt sich plötzlich wie Erfolg an.
Steve Jobs holte sich die Macher an den Tisch. Gute Unternehmer führen anders – nah an der Wertschöpfung, nicht aus dem Elfenbeinturm. Eines der besten Beispiele ist Steve Jobs. Er führte bei Apple regelmäßig strategische Retreats durch. Das Entscheidende: nicht mit dem Top-Management und nicht mit dem Vorstand, sondern mit rund 100 Mitarbeitern – Ingenieuren und Designern, die tatsächlich am Produkt bauten. Die Frage war nicht „Wie verbessern wir unsere KPIs?“, sondern: Woran arbeiten wir gerade, und warum? Was sind unsere größten Probleme? Was bringt uns wirklich voran – und was müssen wir vielleicht streichen? Das ist der Unternehmermodus: kleine, dynamische Teams, schnelle Entscheidungen, hands-on.
Elon Musk ist „Chief Engpass Officer“. Ein zweites Beispiel ist die Arbeitsweise von Elon Musk – losgelöst von allem, was man sonst über ihn diskutiert. Hier geht es um Modeling of Excellence: sich die beste Methodik abschauen und den Rest ignorieren. Musk ist kein klassischer CEO. Er hat alles delegiert, was ein klassischer CEO tut. In seinem Kalender findest du keine wiederkehrenden Meetings, keine Routineaufgaben. Sein Alltag dreht sich im Kern um eine einzige Frage: Was ist der Engpass im Unternehmen? Für Musk ist jedes Unternehmen eine Produktionslinie. Und in der Produktion gilt: Der Engpass bestimmt die Performance.
Der Engpass bestimmt die Performance. Dieses Gesetz beschreibt Eliyahu Goldratt in seinem Buch „Das Ziel“: In einer Produktionslinie gibt es zu jeder Zeit genau einen limitierenden Faktor. Erst wenn dieser Engpass beseitigt ist, lässt sich der Output der gesamten Produktion steigern. Alle anderen Probleme zu lösen, ist Zeitverschwendung. Und das gilt nicht nur in der Produktion, sondern für jedes Unternehmen und jedes Team. Sie wachsen nur dann, wenn das größte Problem gelöst wird – der limitierende Engpass. Egal wie motiviert alle an anderen Problemen arbeiten: Ohne den Engpass zu lösen, bleibt Wachstum unmöglich. Genau das ist Musks DNA. Sobald er den Engpass kennt, arbeitet er an der Wurzel des Problems – nicht mit den Managern, sondern direkt mit den Ingenieuren, Technikern und Spezialisten.
Unternehmermodus heißt: Strategie und Operative. Der Unternehmermodus verbindet zwei Dinge, die der Managermodus oft trennt: den strategischen Überblick über das große Ganze und die radikale Nähe zu den Details – aber gezielt, genau dort, wo der Engpass entsteht. Nicht überall, nicht permanent. Wichtig: Das ist kein Micromanagement. Micromanagement entsteht aus einem Kontrollbedürfnis, aus Misstrauen gegenüber der Expertise der Mitarbeiter. Der Unternehmermodus dreht sich um eine andere Frage: Wie investiere ich meine Zeit als Geschäftsführer am wirkungsvollsten? Die Antwort: indem ich helfe, das größte Problem des Unternehmens zu lösen. Ingenieure bei Tesla und SpaceX, die es erlebt haben, berichten von extrem hoher Last – aber auch davon, dass sie es lieben, gemeinsam an kniffligen Problemen zu arbeiten, weil so viel schneller entschieden und gelöst wird. Kurz gesagt: Managermodus heißt Strategie oder Operative. Unternehmermodus heißt Strategie und Operative.
Der Irrtum: mehr Distanz bedeutet mehr Strategie. Viele Ingenieure, die in Führungsrollen wachsen, glauben: Strategische Führung beginnt erst, wenn man maximale Distanz aufgebaut, alles delegiert und gar keine Nähe mehr hat. Je weniger Operative, desto mehr Zeit für Strategie. Genau das ist der Irrtum. Gerade im Mittelstand glauben viele Geschäftsführer, sie müssten im Managermodus führen, weil das so gelehrt wird und Standard ist. Sie haben das Gefühl, sie dürften gar nicht mehr in die Operative – sonst gelten sie sofort als Micromanager. Ambitionierte Ingenieure haben oft sogar Angst, als Führungskraft den Draht zur Technik zu verlieren.
Beide Modi beherrschen – Peacetime und Wartime. Es geht nicht um ein striktes Entweder-oder. Jedes Unternehmen braucht ab einer gewissen Größe Manager und eine gewisse Stabilität. Ein gutes Bild dafür stammt von Marc Andreessen: der Peacetime-CEO (der Managermodus, für ruhige Stabilitätsphasen) und der Wartime-CEO (der Unternehmermodus, für große Veränderungsphasen). Wer beide Modi beherrscht, weiß, wann er die Ärmel hochkrempelt und direkt am Engpass mitarbeitet – und wann er das System stabil hält. Wer nur einen Modus kann, verliert. Der Managermodus hält ein Unternehmen stabil. Der Unternehmermodus bringt schnellen Fortschritt.
Strategie heißt Prioritäten setzen – und das geht nur am Engpass. Gerade im Mittelstand sollte die Geschäftsleitung nicht abgehoben nur im Besprechungsraum sitzen, sondern auch hands-on arbeiten – nah an der Wertschöpfung, nah am Engpass. Strategie bedeutet im Kern nichts anderes als Prioritäten setzen. Und Prioritäten kannst du nur setzen, wenn du den Engpass kennst und verstehst. Das heißt: mit den Leuten sprechen, die die realen Probleme kennen. Im Managermodus bist du dafür zu weit weg. Wer über fünf Ebenen Stille Post spielt, ist von den echten Problemen entfernt – und das ist gefährlich. Hab also den Mut, die Frage zu stellen: Was ist der Engpass in meinem Unternehmen? Geh hin, schau es dir vor Ort an. Es geht nicht darum, als Allwissender aufzutreten. Es geht darum, deine Zeit und Energie dort zu investieren, wo sie am meisten bewegt.
Strategische Führung im Mittelstand hängt an einem ganzheitlichen Blick aufs Unternehmen – wie du dein Team und das ganze System als Geschäftsmodell verstehst, zeigen Big Picture Thinking und die Strategy Map, mit der du Engpässe systematisch findest. Wie ein generalistischer Geschäftsführer denkt, vertieft das CEO Mindset; warum der erste strategische Hebel oft das Weglassen ist, zeigt Eliminieren statt Optimieren; und dass die wichtigsten Wirkungen Zeit brauchen, behandelt Langfristig denken.
Häufige Fragen zur strategischen Führung im Mittelstand
Was ist der größte Irrtum über strategische Führung im Mittelstand? Der Glaube, strategische Führung beginne erst mit maximaler Distanz zur Operative – je weniger Tagesgeschäft, desto mehr Strategie. Tatsächlich entsteht echter strategischer Fortschritt nah an der Wertschöpfung, genau dort, wo der Engpass des Unternehmens liegt.
Was ist der Unterschied zwischen Managermodus und Unternehmermodus? Der Managermodus hält bestehende Systeme stabil: voller Kalender, getaktete Meetings, KPIs im Griff, Distanz zur Operative. Der Unternehmermodus arbeitet nah an der Wertschöpfung, trifft schnelle Entscheidungen und löst gezielt das größte Problem. Managermodus heißt Strategie oder Operative – Unternehmermodus heißt Strategie und Operative.
Ist der Unternehmermodus dasselbe wie Micromanagement? Nein. Micromanagement entsteht aus Kontrollbedürfnis und Misstrauen gegenüber der Expertise der Mitarbeiter. Der Unternehmermodus respektiert diese Expertise und stellt nur eine Frage: Wie investiere ich meine Zeit am wirkungsvollsten? Die Antwort lautet: am Engpass, also am größten Problem des Unternehmens.
Was bedeutet der Engpass für strategische Führung? Nach Goldratts „Das Ziel“ bestimmt der eine limitierende Engpass die Leistung des gesamten Systems. Erst wenn er beseitigt ist, lässt sich der Output steigern. Strategie heißt Prioritäten setzen – und Prioritäten kannst du nur richtig setzen, wenn du den Engpass kennst. Deshalb lohnt es sich, nah genug dran zu sein, um ihn zu verstehen.
Bücher & Ressourcen aus der Folge
Eliyahu Goldratt – Das Ziel: der Klassiker über die Theorie der Engpässe – warum in jedem System genau ein limitierender Faktor die Performance bestimmt.
Mehr dazu in meinen Buchempfehlungen zu Unternehmensführung.
Diese Folge gehört zum Thema Strategie als Ingenieur.
Transkript
Viele Unternehmen sind gut geführt, sauber organisiert, professionell gemanagt – und trotzdem entsteht nichts Großartiges. Der Grund ist kein Mangel an Kompetenz, sondern der falsche Führungsmodus, der falsche Führungsstil. Heute geht es um den größten Irrtum strategischer Führung im Mittelstand.
Die dominante Art, ein Unternehmen zu führen, ist der sogenannte Managermodus. Im Managermodus zu arbeiten sieht gut aus, fühlt sich professionell an und wird in klassischen MBA-Programmen gelehrt. Das kann ich selbst bestätigen, weil ich das durchlaufen habe. Dein Kalender ist voll, du hast deine Meetings sauber getaktet, du hast alle KPIs im Griff. Das Problem mit diesem Managermodus: Man baut damit keine großartigen Unternehmen auf. Man hält bestehende Systeme am Laufen, man verhindert Chaos, man optimiert das Bekannte. Aber man erzeugt keinen strategischen Durchbruch. Der Managermodus ist darauf ausgelegt, Risiken zu vermeiden – nicht darauf, etwas Neues, etwas Außergewöhnliches aufzubauen.
Wer im Managermodus arbeitet, entwickelt eine gewisse Distanz zur Realität. Probleme werden abstrahiert, in Slides gepackt und in Meetings zerredet. Der Fokus liegt dann nicht mehr so sehr auf der Wertschöpfung, sondern vielmehr auf Abstimmung. Entscheidungen werden im Besprechungsraum getroffen und nicht dort, wo das Problem eigentlich entsteht. Und genau deshalb werden im Managermodus oft die falschen Dinge optimiert: Prozesse statt Produkte, Kennzahlen statt Ursachen, Aktivitäten statt Fortschritt. Es sieht alles geordnet aus. Das Ergebnis aber ist langsam, weniger dynamisch, statisch – und Mittelmaß fühlt sich plötzlich wie Erfolg an.
Gute Unternehmer, gerade im Mittelstand, manchmal auch in größeren Unternehmen, führen anders. Nicht abstrakt, nicht aus der Distanz, nicht aus dem Elfenbeinturm, sondern nah an der Wertschöpfung. Eines der besten Beispiele dafür ist Steve Jobs. Du hast vielleicht schon viele Geschichten über ihn gehört, und natürlich wird er ein wenig glorifiziert. Aber es gibt einige spannende kleine Stories, die diesen Punkt sehr stark verdeutlichen. Steve Jobs hat bei Apple sehr regelmäßig ein strategisches Retreat, ein Offsite, durchgeführt. Das Entscheidende: Er hat das nicht mit dem Top-Management gemacht und auch nicht mit dem Vorstand, sondern mit rund 100 Mitarbeitern. Dazu gehörten Ingenieure und Designer – Leute, die wirklich an der Wertschöpfung gebaut, die Produkte gebaut haben. Die Frage war dann nicht: „Wie können wir unsere KPIs verbessern?“, sondern: Woran arbeiten wir gerade, und warum? Was sind unsere größten Probleme? Welche Dinge sind uns wirklich wichtig? Was bringt uns bei Apple wirklich voran – und welche Dinge müssen wir vielleicht streichen? Das ist der Unternehmermodus, ganz klar erkennbar, nicht der Managermodus. Nah an der Wertschöpfung, kleine dynamische Teams, schnelle Entscheidungen, hands-on – eben nicht im Elfenbeinturm sitzen.
Der Unternehmermodus ist kein Führungsstil aus dem Lehrbuch. Dazu wirst du kaum Bücher finden, und im MBA-Programm wird er nicht gelehrt. Er lässt sich schlecht standardisieren und schlecht skalieren. Deswegen sind Beispiele wie Steve Jobs so selten. Konzerne, die so geführt werden, gibt es kaum – es werden mehr, aber es sind immer noch sehr wenige, weil es viele Widerstände dagegen gibt.
Ein weiteres Beispiel für den Unternehmermodus ist die Arbeitsweise von Elon Musk. Viele reden über sein Verhalten auf X oder über seinen politischen Ausflug, aber kaum jemand redet darüber, wie er seine CEO-Rolle denkt und lebt. Genau das interessiert mich. Modeling of Excellence bedeutet nicht, dass man jemanden mögen muss oder in allen Facetten seiner Persönlichkeit gut findet. Es bedeutet, sich die beste Methodik abzuschauen und den Rest zu ignorieren. Wenn ich über Elon Musk spreche, sind mir die meisten Dinge bei ihm vollkommen egal. Was mich interessiert, ist: Worin ist er exzellent, und was macht er anders?
Elon Musk ist definitiv kein klassischer CEO. Er arbeitet nicht im Managermodus. Klassische Managementverfechter würden sagen, dass diese Art zu führen gar nicht funktionieren kann. Warum? Er hat alles delegiert, was ein klassischer CEO tut. In seinem Kalender findet man keine wiederkehrenden Meetings, keine Routineaufgaben. Sein Alltag dreht sich im Kern nur um eine einzige Frage: Was ist der Engpass im Unternehmen? Für Musk ist jedes Unternehmen eine Produktionslinie. Und in der Produktion gilt ein Gesetz: Der Engpass bestimmt die Performance. Wenn du das Buch „Das Ziel“ von Eliyahu Goldratt gelesen hast, kennst du das. In einer Produktionslinie gibt es zu jeder Zeit genau einen Engpass, einen limitierenden Faktor. Erst wenn dieser Engpass beseitigt ist, kann der Output der gesamten Produktion gesteigert werden. Alle anderen Probleme zu lösen, ist sinnlos und Zeitverschwendung. Und das gilt nicht nur in der Produktion, sondern für jedes Unternehmen, für jedes Team. Sie wachsen nur dann, wenn das größte Problem gelöst wird – der limitierende Engpass. Egal wie motiviert du und deine Mitarbeiter andere Probleme zu lösen versuchen: Wachstum bleibt unmöglich.
Dieser Engpassfokus ist die DNA von Elon Musk. Er ist kein Chief Executive Officer im klassischen Sinne, sondern eher „Chief Engpass Officer“. Die meisten Führungskräfte arbeiten lieber an Problemen, die sie mögen oder die sie lösen können. Aber Elon Musk hat keine Vorlieben. Er sieht nur den Engpass, für ihn ist das das Einzige, was zählt. Und sobald er den Engpass kennt, arbeitet er Tag und Nacht daran, ihn zu beseitigen – nicht mit den Managern, nicht im Führungskreis, sondern direkt mit den Ingenieuren, Technikern und Spezialisten an der Wurzel des Problems. Sei auch gesagt: Bei ihm ist es Hardcore, das ist ein wichtiger Wert für ihn. Diese Art zu führen ist umstritten und lässt sich durchaus kritisieren. Doch eines lässt sich nicht abstreiten: Der Unternehmermodus, in dem er arbeitet, bringt Fortschritt und Erfolg.
Der Unternehmermodus verbindet zwei Dinge, die der Managermodus oft getrennt betrachtet: strategischen Überblick und operative Details. Auf der einen Seite das große Ganze zu sehen, die Gesamtzusammenhänge des Unternehmens, die Wechselwirkungen, die strategische Ausrichtung. Auf der anderen Seite die radikale Nähe zu den Details – genau dort, wo der Engpass entsteht. Nicht überall, nicht permanent, sondern gezielt am Engpass. Ein wichtiger Hinweis: Der Unternehmermodus ist kein Micromanagement. Micromanagement entsteht aus einem Kontrollbedürfnis, wenn du misstrauisch gegenüber deinen Mitarbeitern bist und kein Vertrauen in ihre Expertise hast. Das hat nichts mit dem Unternehmermodus zu tun. Der Unternehmermodus ist eine andere Perspektive. Er dreht sich im Kern um eine Frage: Wie kann ich als Geschäftsführer oder obere Führungskraft meine Zeit bestmöglich im Unternehmen investieren? Und die Antwort: indem ich dabei helfe, das größte Problem des Unternehmens zu lösen – den Engpass.
Wenn man Aussagen von Ingenieuren bei Tesla und SpaceX liest, die erlebt haben, wie Elon Musk mit ihnen gemeinsam operativ am Engpass arbeitet, dann liest man oft zweierlei: dass es ein extrem hoher Workload ist, Stichwort Hardcore – aber auch, dass sie es lieben, direkt mit ihm an kniffligen Problemen zu arbeiten. Sie sagen, er habe beide Perspektiven: einen enormen Überblick über das gesamte Unternehmen, kann Entscheidungen viel schneller treffen, bringt eine viel schnellere Dynamik rein, löst Probleme einfacher – und hat zugleich eine extreme Tiefe in den Details. Das heißt nicht, dass er seine Ingenieure mit seiner CEO-Rolle übertönt. Im Gegenteil, er schätzt ihre Expertise, investiert aber seine Zeit genau am wichtigsten Problem des ganzen Unternehmens. So betrachtet macht das durchaus Sinn. Unternehmermodus bedeutet nicht Rückschritt in die Operative, sondern eine präzise Intervention am Engpass. Noch einmal zusammengefasst: Managermodus bedeutet entweder Strategie oder Operative – man baut Distanz auf. Unternehmermodus bedeutet Strategie und Operative.
Viele Ingenieure, die ich in den letzten Jahren kennengelernt habe und die mehr und mehr in Führungsrollen kommen, glauben: Strategische Führung beginnt erst dann, wenn man maximale Distanz zur Operative aufgebaut hat, wenn man alles delegiert hat und gar keine Nähe mehr hat. Je weniger Operative, desto mehr Zeit für Strategisches. Genau das ist ein Irrtum, und gerade im Mittelstand ist das besonders relevant. Viele Geschäftsführer und Führungskräfte aus dem oberen Führungskreis glauben, sie müssten im Managermodus führen – gerade weil das so viel gelehrt wird, weil das ein Standard ist. Man hat das Gefühl, man dürfe gar nicht mehr in die Operative gehen, weil man sonst sofort als Micromanager abgestempelt wird. Und man will den Mitarbeitern ja auch nicht misstrauisch gegenübertreten. Da gibt es viele Hürden, selbst für Leute, die eigentlich gerne mehr im Unternehmermodus arbeiten würden. Gerade ambitionierte Ingenieure haben häufig auch Angst, als Führungskraft plötzlich den Draht zur Technik zu verlieren, keinen Bezug mehr zu haben. Genau das ist dieser allgegenwärtige, sehr präsente Managermodus-Gedanke.
Hier sei gesagt: Es geht nicht immer um das Entweder-oder, sondern um den bewussten Einsatz beider Dinge. Ich will nicht nur Steine auf den Managermodus werfen, als wäre er rein schlecht. Im Gegenteil – jedes Unternehmen braucht ab einer gewissen Größe Manager. Exzellente Führungskräfte beherrschen beide Modi und wissen, wann sie welchen einsetzen müssen. Ein Bild, das ich sehr gut finde, stammt von Marc Andreessen: der Peacetime-CEO – das ist quasi der Managermodus – und der Wartime-CEO. Es gibt Situationen, da musst du mit dem Unternehmer-Mindset die Ärmel hochkrempeln und wirklich hands-on direkt an der Produktionslinie sein, nah dran am Problem, am Engpass, Tag und Nacht, wenn es sein muss, Hardcore. Das ist der Wartime-CEO. Einige beherrschen das nicht, sie sind reiner Managermodus und haben das Gefühl, sie dürften das nicht. Deswegen ist es wichtig, beide Dinge zu beherrschen und im Kontext zu verstehen.
Das ist das Big Picture, von dem ich spreche: das große Ganze zu verstehen. In welcher Phase befindet sich das Unternehmen, in welcher Wachstumsphase? Was wird von dir gefordert, in welcher Rolle bist du gerade? Ist das eine ruhigere Stabilitätsphase, in der man Schritt für Schritt skaliert und sich das System eingependelt hat? Oder ist es eine große Veränderungsphase, in der das Wartime-CEO-Mindset von dir gefordert wird? Dann ist der Unternehmermodus auf jeden Fall wichtig. Managermodus hält ein Unternehmen stabil. Unternehmermodus bringt schnellen Fortschritt, schnelle Entscheidungen, bringt etwas schnell voran. Jedes Unternehmen braucht ab einer gewissen Größe Manager und eine gewisse Stabilität, wenn der Product-Market-Fit da ist – gerade in größeren Unternehmen ist das vollkommen normal.
Aber gerade im Mittelstand sollte die Geschäftsleitung nicht theoretisch, nicht abgehoben sein, nicht ständig nur in Meetings im Besprechungsraum abhängen, sondern auch hands-on arbeiten und keine Angst davor haben. Sei nah an der Wertschöpfung, nah am Engpass. Hab den Mut, die Frage zu stellen: Was ist der Engpass in meinem Unternehmen? Und sprich dann wirklich mit den Personen am Engpass. Denn Strategie bedeutet im Kern nur eines: Prioritäten setzen. Und du kannst nur Prioritäten setzen, wenn du den Engpass kennst und verstehst. Das bedeutet, als Geschäftsführer nah an die Wertschöpfungskette heranzugehen, mit den Leuten zu sprechen, die die realen Probleme kennen, um ein besseres Gefühl für den Engpass zu gewinnen. Der Engpass bestimmt die Prioritäten – all das hängt zusammen. Im Managermodus kannst du gar nicht so dynamisch gute strategische Entscheidungen treffen, weil du viel zu weit weg vom Engpass bist. Du kennst das selbst: Stille Post zu spielen ist nie gut. Wenn du über fünf Ebenen mit deinen Managern sprichst, die mit ihren Managern sprechen, die mit ihren Teamleitern sprechen, dann bist du so weit von den eigentlichen Problemen entfernt – und das ist sehr gefährlich.
Diesen schmalen Grat zu finden und im Unternehmermodus zu arbeiten, das ist etwas, das gerade in der strategischen Führung im Mittelstand ein großer Irrtum ist. Denn du hast das Potenzial, wirklich hands-on führen zu können. Aber die meisten haben das Gefühl, dass sie es nicht dürfen, oder sie haben Angst, entsprechend nicht wahrgenommen zu werden. Deswegen arbeiten Leute wie Elon Musk und Steve Jobs so – weil es ihnen egal ist, was andere über sie denken. Das kann manchmal eine große Hürde sein. Aber es ist der bessere Weg zu führen. Nur im Elfenbeinturm zu sitzen, nur in Meetings seine KPIs zu managen und mit den Managern über theoretische Probleme zu philosophieren, das ist nicht der optimale Weg. Der optimale Weg ist zu fragen: Welche Leute betrifft das? Lass uns aufstehen, hingehen und das Problem wirklich vor Ort anschauen. Du wirst merken, es macht auch viel mehr Spaß, ein Unternehmen so zu führen, mit dieser Hands-on-Mentalität.
Viele haben das nicht gelernt, viele trauen sich das nicht zu, weil sie aus MBA-Programmen nur wissen, wie sie Excel-Tabellen und KPI-Systeme aufbauen. Da kann ich dir nur ans Herz legen: Überleg, wie du in kleinen Schritten ein bisschen weg vom Managermodus und mehr zum Unternehmermodus kommst. Führe das Unternehmen mehr wie ein Unternehmer, wie ein Gründer, bring ein bisschen Dynamik rein. Das ist nicht der klassische, nicht der konservative Weg. Aber ich habe damit sehr gute Erfahrungen gemacht. Ingenieure, die im Mittelstand diese Art der Führung an den Tag legen, sorgen dafür, dass man real strategisch bessere Entscheidungen trifft und schnellen Fortschritt macht. Und die Mitarbeiter lieben das. Man braucht ein bisschen Übung darin, aber mach dir keine Gedanken: Du wirst nicht als Micromanager angesehen. Es geht nicht um Skepsis und Misstrauen, im Gegenteil. Du hast wahrscheinlich viele tolle Mitarbeiter mit großer Expertise – und darum geht es auch, diese wertzuschätzen. Es geht darum, als Servant Leader vor Ort die Frage zu stellen: Was ist hier das Problem? Nicht als der Allwissende aufzutreten, der jedes Problem lösen kann. Es geht einfach darum, deine Zeit und Energie bestmöglich zu investieren – und das machst du, indem du sie am Engpass verbringst.
Ich hoffe, du konntest einige Impulse mitnehmen. Liebe Grüße aus Hamburg, dein Tim.
