Als Führungskraft ist es wichtig, das eigene Team auch mal aus der Vogelperspektive zu betrachten. Genau das zeichnet strategisches Denken aus: Abstand vom Tagesgeschäft nehmen und sich das Big Picture anschauen.
In dieser Folge geht es um systemorientiertes Denken: warum jedes Team ein kleines Unternehmen im Unternehmen ist, wie du es als Maschine aus drei Elementen verstehst – und warum du den entscheidenden Unterschied zwischen Aktivität, Output und Outcome kennen musst.
Die wichtigsten Erkenntnisse
- Jedes Team hat ein Geschäftsmodell: Du bist der CEO deines Teams – auch ohne eigenes Produkt oder Rechnung. Das Team-Geschäftsmodell beschreibt, wie dein Team Mehrwert erzeugt.
- Ein Team ist eine Maschine aus drei Elementen: Personen bedienen eine Maschine (Systeme/Prozesse), die ein Ergebnis für interne oder externe Kunden produziert.
- Denke vom Kunden rückwärts (Reverse Engineering, „Working Backwards“ wie bei Amazon) – ein Geschäftsmodell beginnt immer beim Kunden.
- Aktivität ≠ Output ≠ Outcome: Die meisten messen sich an Aktivitäten und Output – die Besten am Outcome des Kunden.
- System-Audit & Strategy Map: das Geschäftsmodell deines Teams auf einer Seite visualisieren, um Engpässe und Blindleistung sichtbar zu machen.
- Impact statt Beschäftigtsein: Wertschöpfung zählt, nicht das Gefühl, busy zu sein.
Big Picture Thinking: die Kernidee
Dein Team ist ein Unternehmen im Unternehmen
Ein Team ist ein kleines Unternehmen im Unternehmen, und du bist sein CEO – auch dann, wenn dein Team kein Produkt direkt am Markt verkauft und keine Rechnung schreibt. Es hat dennoch ein Geschäftsmodell: Das Team-Geschäftsmodell beschreibt, wie dein Team Mehrwert erzeugt – für das Unternehmen und für andere Bereiche. Ein Team ist eben nicht nur eine Gruppe von Menschen, sondern eine Maschine. So denken die besten Führungskräfte: systemorientiert.
Die drei Elemente: Personen, Maschine, Ergebnis
Jedes Team besteht aus drei Bausteinen. Personen (die Köpfe und Rollen mit ihren Kompetenzen) bedienen die Maschine (Systeme, Prozesse, Aktivitäten), und diese erzeugt ein Ergebnis für interne oder externe Kunden. Daraus folgen drei Fragen: Was ist das gewünschte Ergebnis für meinen Kunden? Welche Aktivitäten und Prozesse erzeugen dieses Ergebnis? Und welche Rollen und Schlüsselkompetenzen braucht es, um diese Maschine zu bedienen? Wer strategisch führen will, sieht sein Team nicht als Organigramm, sondern als System aus diesen drei Elementen.
Vom Kunden rückwärts denken
Um dein Team fundamental zu verstehen, startest du nicht bei dir („Welche Leute habe ich?“), sondern beim Kunden – und denkst von dort rückwärts (Reverse Engineering). Ein Geschäftsmodell beginnt immer beim Kunden. Diese Denkweise hat Amazon stark geprägt („Working Backwards“ – beim Kunden anfangen und rückwärts arbeiten). Zuerst der Outcome des Kunden, daraus der nötige Output, daraus die Aktivitäten, daraus die Rollen und Kompetenzen.
Aktivität, Output, Outcome – die wichtigste Unterscheidung
Viele Führungskräfte verwechseln drei Dinge. Aktivitäten sind alles, was du tust (Meetings, Analysen). Output ist, was du lieferst (Reports, Präsentationen, Zeichnungen, Stücklisten). Outcome ist, was der Kunde damit erreicht (weniger Stillstand, schnellere Entscheidungen, weniger Ausschuss). Die meisten konzentrieren sich auf Aktivität und Output und hören genau da auf: „Ich habe meinen Report geliefert.“ Aber Aktivität und Output sind nur Mittel zum Zweck – die Besten messen sich am Outcome des Kunden. Dafür musst du den Kunden beobachten: intern in die andere Abteilung gehen, extern den Kunden besuchen und sehen, was wirklich mit deinem Output passiert. Der Outcome ist oft unsichtbar, weil er außerhalb deines Blickfelds stattfindet.
System-Audit: Engpässe und Blindleistung sichtbar machen
Bring das Geschäftsmodell deines Teams idealerweise auf eine Seite – per System-Audit. „Wenn du etwas nicht visualisieren kannst, hast du es nicht verstanden.“ So deckst du Engpässe, Widersprüche und Verschwendung (Blindleistung) auf. Wenn du alle Aktivitäten auflistest, kannst du aus der Vogelperspektive leicht bewerten, welche wirklich wertschöpfend sind und welche nicht. Ziel ist Impact, nicht Beschäftigtsein – busy zu sein fühlt sich gut an und sieht wichtig aus, aber gute Führungskräfte wollen etwas bewegen.
Dieses Denkwerkzeug baut auf zwei Folgen auf: Die Strategy Map ist das Tool, um genau diese Wechselwirkungen zu visualisieren. Das „Working Backwards“-Prinzip stammt aus den Amazon Leadership Principles. Und wie du die entdeckte Blindleistung konsequent entfernst, zeigt Eliminieren statt Optimieren.
Häufige Fragen zu Big Picture Thinking
Was bedeutet, dass ein Team ein Geschäftsmodell hat? Auch ein Team ohne eigenes Produkt erzeugt Mehrwert – für das Unternehmen oder andere Bereiche. Das Team-Geschäftsmodell beschreibt, wie dieser Mehrwert entsteht. Als Führungskraft bist du der „CEO“ deines Teams und verantwortest dieses Modell.
Was sind die drei Elemente eines Teams als System? Personen (Rollen und Kompetenzen) bedienen eine Maschine (Systeme und Prozesse), die ein Ergebnis für interne oder externe Kunden erzeugt. Strategisches Denken heißt, das Team als dieses System zu sehen – nicht als Organigramm.
Was ist der Unterschied zwischen Aktivität, Output und Outcome? Aktivität ist, was du tust (z. B. Analysen). Output ist, was du lieferst (z. B. ein Report). Outcome ist, was der Kunde damit erreicht (z. B. weniger Ausschuss). Die Besten messen sich am Outcome des Kunden, nicht an ihrem Output.
Wie wende ich Big Picture Thinking konkret an? Tritt aus dem Tagesgeschäft heraus, starte beim Kunden und denke rückwärts. Mach ein System-Audit und bring das Geschäftsmodell deines Teams auf eine Seite (z. B. als Strategy Map), um Engpässe und nicht-wertschöpfende Aktivitäten sichtbar zu machen und zu eliminieren.
Diese Folge gehört zum Thema Strategie als Ingenieur, Führung & Leadership und unternehmerisch denken & gründen.
Transkript
Als Führungskraft ist es wichtig, das eigene Team auch mal aus der Vogelperspektive zu betrachten. Am Ende zeichnet genau das strategisches Denken aus: Abstand vom Tagesgeschäft zu nehmen und sich das Big Picture genau anzuschauen.
Ein Team ist ein kleines Unternehmen im Unternehmen. Du bist der Geschäftsführer, der CEO deines Teams – auch dann, wenn dein Team kein Produkt direkt an den Markt verkauft und keine Rechnung schreibt. Es hat dennoch ein Geschäftsmodell. Das Team-Geschäftsmodell beschreibt, wie dein Team Mehrwert erzeugt: Mehrwert für das Unternehmen, für andere Bereiche. Denn ein Team ist nicht einfach nur eine Gruppe von Menschen, es ist eine Maschine. So denken die besten Führungskräfte – systemorientiert: eine Maschine, die von Personen bedient wird, um ein Ergebnis für interne oder externe Kunden zu erzeugen.
Jedes Team besteht aus drei grundlegenden Elementen: Personen – die Köpfe, die Namen deines Teams – bedienen eine Maschine, also die Systeme und Prozesse, und diese führen zu einem Ergebnis. Daraus ergeben sich drei Fragen: Was ist das gewünschte Ergebnis für meinen internen oder externen Kunden? Welche Aktivitäten, Prozesse und Tätigkeiten erzeugen dieses Ergebnis (die Maschine)? Und welche Rollen bedienen diese Maschine – wer sind die Personen in deinem Team und welche Schlüsselkompetenzen brauchen sie? Das ist die Denkweise, die du als Team- oder Abteilungsleiter an den Tag legen solltest: systemorientiertes Denken, Systems Thinking, Big Picture Thinking.
In Folge 240 habe ich über die Strategy Map gesprochen – ein Tool, um die Wechselwirkungen innerhalb deines Bereichs zu verstehen und zu visualisieren. Ich empfehle jeder Führungskraft, eine Strategy Map für den eigenen Verantwortungsbereich zu erstellen. Wer strategisch führen will, muss lernen, Teams nicht als Organigramm zu sehen, sondern als System mit diesen drei Elementen: Person, Maschine, Ergebnis. Gerade wenn du neu in der Rolle bist – aber auch, wenn du lange dabei bist und eher aufs Tagesgeschäft fokussiert –, empfehle ich ein System-Audit: dir diese drei Elemente genauer anzuschauen und das Geschäftsmodell deines Teams idealerweise auf einer Seite zu visualisieren. Ich liebe den Satz: Wenn du etwas nicht visualisieren kannst, dann hast du es nicht verstanden. So ein System-Audit hilft, Engpässe, große Probleme, Widersprüche und Verschwendung zu identifizieren und blinde Flecken aufzudecken.
Ganz wichtig ist die Reihenfolge: Um dein Team fundamental zu verstehen, musst du beim Kunden starten und von dort rückwärts denken. Du fängst nicht mit deinem Team an („Welche Person habe ich, welche Prozesse bedient sie?“), sondern andersherum – Reverse Engineering, beim Kunden anfangen. Diese Denkweise hat Amazon stark geprägt; in den Amazon Leadership Principles findest du den Gedanken, beim Kunden anzufangen und von da aus rückwärts zu denken. Geschäftsmodelle beginnen immer beim Kunden.
Jetzt zu einem fundamentalen Prinzip: Viele Führungskräfte verwechseln Aktivität, Output und Outcome. Aktivitäten sind alle Tätigkeiten – Meetings, Analysen, was auch immer du tust. Diese Aktivitäten produzieren einen Output – als Berater etwa Reports und Präsentationen, im Entwicklungsbereich Stücklisten und Zeichnungen. Wenn ich im Austausch mit Ingenieuren bin und sie erklären lasse, was sie tun, beschreiben die meisten Aktivitäten, manchmal den Output. Aber das Entscheidende ist der Outcome: Wofür nutzt der Kunde euren Output? Wenn ich als Lean-Berater einen Report und eine Präsentation abliefere, ist das mein Output – die Frage ist, was sich dadurch beim Kunden verbessert: weniger Stillstand, schnellere Entscheidungen, weniger Ausschuss? Die Besten messen sich am Outcome des Kunden, nicht am eigenen Output. Die meisten hören genau da auf: „Ich habe meinen Report geliefert, was der Kunde damit macht, ist zweitrangig.“ Aber das Geschäftsmodell beginnt beim Kunden – du musst verstehen, was der Kunde wirklich will und braucht, was der eigentliche Outcome ist. Daraus leiten sich Output, Aktivitäten, Rollen und Kompetenzen ab. Der Outcome ist meist nicht offensichtlich, weil er außerhalb deines Blickfelds stattfindet. Intern kannst du einfach in die andere Abteilung gehen und beim internen Kunden schauen, was er wirklich mit deinem Output tut; extern lohnt es sich, den Kunden zu besuchen und zu sehen, was mit deinem Produkt passiert – gerade in der Zulieferindustrie. Daraus ergeben sich oft Erkenntnisse, wie man den Output verbessern und den Outcome des Kunden deutlich erhöhen kann.
Zusammengefasst: Geh ab und zu in die Vogelperspektive und versteh das Geschäftsmodell deines Teams – jedes Team ist ein kleines Unternehmen im Unternehmen. Systemorientiertes Denken bedeutet, das Team als Maschine zu verstehen: Personen führen Aktivitäten durch, die ein Ergebnis erzeugen. Mach ein System-Audit, erstelle eine kleine Strategy Map. Strategische Führung heißt, das Team nicht als Organigramm zu sehen, sondern als System aus Person, Maschine und Ergebnis – und immer beim Kunden anzufangen und rückwärts zu denken. Wenn du das tust, entdeckst du oft Blindleistung: Listest du alle Aktivitäten auf, kannst du leicht bewerten, welche wertschöpfend sind und welche nur Verschwendung. So fällt es viel leichter, Blindleistung zu entfernen und dich auf das zu konzentrieren, was wirklich Impact hat. Beschäftigt zu sein fühlt sich gut an und sieht wichtig aus – aber gute Führungskräfte und Mitunternehmer wollen nicht beschäftigt sein, sie wollen etwas bewegen. Liebe Grüße aus Hamburg, dein Tim.